Püüame kõik lüüa ja kududa vastu paljudele löökidele, mis meile selle tulemusel visati koroonaviirus, kuid vanemad, kes kodus töötama peab olema paindlikum kui enamik. Lastehoiu ja koduõppe ning töö tasakaalustamine tähendab, et emad ja isad üle kogu riigi peavad seda tegema pidada ausaid vestlusi oma juhendajatega ajakava muudatuste kohta, uued süsteemid mida tuleb välja mõelda ja leida uusi viise Töö ja eraelu tasakaal. Olenemata sellest, kas teie ülemus on mõistev või vajab mõjuvõimu, on kogu protsessi vältel vaja taktitunnet.
Kuidas saavad nüüd kodus töötavad vanemad oma tööandjaga olukorra muutustest või kavandatavatest kohandustest rääkida? Stewart Friedman, Pennsylvania ülikooli Whartoni ärikooli juhtimisprofessor, Whartoni töö/elu integratsiooniprogrammi direktor ja raamatu autor Vanemad, kes juhivad, rõhutab, et vanemad peavad kujundama vestluse äriettepanekuks, mis on nende huvides, kuid tundub, et see on ka nende ettevõttele vastastikku kasulik. See nõuab oma rolli mõistmist, keelele tähelepanu pööramist ja ülemuse muutmist meelsasti osalejaks. "Seadistate selle millekski, millest loodate, et see on kasulik nii teie ülemusele kui ka teile," ütleb Friedman. "Ja et te kavatsete seda kontrollida ja kohandada, kui see ei tööta." See on keeruline tasakaalustamine. Kuid siin on see, kuidas kodus töötavad vanemad saavad oma tööandjaga töö- ja eraelu tasakaalu vajadustest rääkida.
Mõelge välja tegevuskava
Enne oma ülemusega suhtlemist peate mõtlema oma rollile ettevõttes, oma rollile perekonnas, mida peate edu saavutamiseks tegelikult vajama ja kuidas seda vajadust oma ülemusele tõlkida. Keeruline osa on mõista oma vajadusi ja nende vajadusi. Kui koostate meili, mis pakub teistsugust ajakava, suuremat paindlikkust või mis iganes see on mida vajate, on teie ülesanne mõista oma ettevõtte vajadusi ja muuta teie vajadused neile kasulikuks neid. "Sa ei unusta kunagi, mida vajate ja mida soovite," ütleb Friedman. "Juhtimismängu raskem osa on keskenduda sellele, mida teised inimesed teilt vajavad ja kuidas nad teid näevad."
Soovite läbi mõelda, kuidas oleks uus ajakava või korraldus teie tööandjale kasulik. "Võite väga hästi avastada, et te tõesti ei tea, kas see on neile kasulik. Ja see on okei, ”ütleb Friedman. "Aga see eeldab muidugi seda, et mõtleksite iseendale, oma kohalolekule ja panusele nende vaatenurgast. See on hädavajalik.”
Raamige ettepanek väärtuspakkumisena
Kui leiate lahenduse, mis teie arvates toimib, saatke oma ülemusele e-kiri, mis näeb välja nagu äriettepanek. See peab kirjeldama mitte ainult uut korraldust ja kõiki üksikasju, vaid ka seda, miks see kokkulepe oleks teile mõlemale kasulik. "Peate mõtlema sellele, miks see, mida vajate, tõlgitakse, isegi kui kaudselt, teie ülemuse ja töökaaslaste jaoks väärtuslikuks, " ütleb Friedman.
Selgesõnalisus on ülioluline. Kuid samamoodi küsige oma juhendajalt, mida nad ettepanekust arvavad. "Sa tahad seda enesekindlalt kujundada, kuid jätta ruumi oma ülemuse panusele, " ütleb Friedman. "Seadistate selle nii, et see on teie ülemusele ja ka teile kasulik, ja te kontrollite seda ja kohandate seda, kui see ei tööta."
Mõelge: „Ma arvan, et see tuleb meile ja teile kasuks järgmiselt, mida te arvate? Kas oleksite nõus seda proovima?" "Siin, kuidas me saame teada, kas see on edukas. Mida sa sellest arvad?"
Oletame, et soovite startida teisipäeviti ja neljapäeviti kell 12-2. Tahad öelda: Senikaua, kuni see pandeemia kestab, ei ole ma nendel kahel päeval kell 12–2 saadaval. Ma eeldan, et see töötab nii ja usun, et sellel on teile X ja Y eelised. Mida sa arvad?
"Teie eesmärk selles esitluses on rõhutada viise, kuidas see kohandamine või mis iganes see on, mida soovite proovida, on teie ülemusele kasulik," ütleb Friedman. "Selles mõttes peate seda tõesti müüma."
Ärge muutke seda isiklikuks
Tavaline viga juhendajaga sellises dialoogis on see, et see kõlab dramaatiliselt. "Te ei saa seda raamida nii, et" See on midagi, mida ma vajan, sest kui mul pole seda paari tundi, kukub mu laps koolist välja ja mu naine tapab mu," ütleb Friedman. "Hea ülemus hoolib sellest ja mõistab seda, kuid ei näe seda hetkel enda jaoks kõige olulisemana." Pidage kinni põhitõdedest: see see on see, mida ma pakun, see on põhjus, miks ma arvan, et see on edukas. Need on näitajad, mida kavatsen kasutada, et näha, et see nii on, ja mida sa teed arvad?
Seadistage see lühiajaliseks katseks
Te ei taha kujundada oma ettepanekut millekski, mis on nüüdsest norm, kuna te isegi ei tea, kas see uus süsteem töötab. See ei ole kasulik teile ega teie ülemusele. Mida parem taktitunne: kujundage see lühiajaliseks katseks. "Tahad mingil moel öelda: "Proovime seda umbes nädal ja vaatame, kuidas see töötab, ja kui ei, siis saame kohandada nii, et see toimiks nii teie kui ka minu jaoks," soovitab Friedman. Kui minna tagasi meie näite juurde, siis selle raamimiseks võiks öelda: „Ma tahan teisipäeviti ja neljapäeviti võtta 12-2. Ma lähen võrguühenduseta ja siin on põhjus, miks see on kasulik mitte ainult mulle, vaid ka teile. Proovime seda nädal või kaks ja vaatame, kuidas see läheb. Kui see ei tööta või on probleem, saame kohandada. Mida sa arvad? Kas see on midagi, mida oleksite valmis proovima?"
Osake oma ülemusest protsessist
Mõelge sellele meilile kui müügiesitlusele. See, mida müüte, peab teie juhendaja elu paremaks muutma. "Sa tahad, et nad tunneksid end selle pärast hästi, ja soovite, et nad seda toetaksid," ütleb Friedman. „Lõppkokkuvõttes tahate, et nad tahaksid seda ajakava kohandamist või mis iganes see ka poleks, rohkem kui teie. Kui teie ümber on inimesi, kes tahavad teha midagi, mida soovite, sest see on neile kasulik? See on tõeline juhtimine."
Oodake edasi-tagasi
Kui olete plaani koostanud meili saatnud, võite oodata oma juhendajalt tagasisidet, mis ei piirdu ainult: Kõlab hästi! "See on tõenäoliselt mitmetasandiline vestlus, " ütleb Friedman. "Peate selgeks saama, millised on nende ootused ja pakkuma täiendavaid üksikasju, kinnitust ja esitama selliseid küsimusi nagu" Ma arvan, et X ja Y on kõige olulisemad ja ma hoolitsen selle eest, et need kõik saaks tehtud, olenemata sellest uuest ajakavast ja asjaoludest? eks?"
Friedmani sõnul on parimad juhid need, kes ei karda vaadata reaalsust. "Nad võivad nähtu pärast kohkuda ning olla mures ja hirmul, sest see on hirmutav," ütleb ta. "Aga nad tahavad ikkagi teada, mis on tegelikkus?" Andke neile reaalsus. Tehke neile nende jaoks sobiv ettepanek ja viimistlege seda seni, kuni see on kõigi asjaosaliste jaoks mõistlik. Kas see töötab? Mis töötab ja mis mitte? "See nõuab pidevat hooldust. See ei juhtu lihtsalt iseenesest, ”ütleb Friedman. "See ei ole lihtne. Aga see on võimalik.”
Kui lööte vastu seina, kaevake sügavamale
Olgu, teie ülemus ei nõustu teie ettepanekuga. Üldse mitte. Kui teie ülemuste ootuste tegelikkus ületab tohutult seda, mida saate ette kujutada, on see keeruline olukord. Sellistes olukordades soovitab Friedman rohkem järelepärimist ja uudishimu. "Sa tahad süveneda," ütleb ta. "Ütle, okei:" Räägi mulle lähemalt, miks X on oluline. Ütle mulle, miks see oluline on.” Siis saad parema ettekujutuse, kust ta pärit on. Kui hakkate lihtsalt edasi uurima ja seda üksikasjalikult kuulma, saab teie ülemus aru, et X pole tegelikult nii oluline. See on Y. See on teine asi, mida sa mainisid." Seejärel saate Friedmani järgi vastastikuse arusaamise sellest, mida te üksteiselt vajate.
Loodetavasti saate ka võimaluse oma uut täiustatud plaani järgida. "Tavaliselt võite jõuda ühisele poolele, kuid see ei juhtu automaatselt. Seda ei tee kunagi,” ütleb ta. "Kuid enamikule ülemustele on rahul ja muljet avaldavad inimesed, kes ei karda seda vestlust pidada."
