Lo scorso autunno, Patagonia ha finalizzato il trasferimento del suo outlet di Reno dalla periferia di città, dove era rimasta per 20 anni, dal centro all'ex sede della Hudson Motor Car Società. I nuovi scavi sono bellissimi - il negozio mette in mostra i vecchi muri di mattoni dello showroom e gli ascensori per auto - e proprio nel mezzo di un quartiere sempre più alla moda. Ma Patagonia non aveva spostato il suo negozio di 5,8 miglia solo per inseguire il traffico pedonale. Il trasferimento è stato effettuato per fare spazio a una struttura per l'infanzia in loco ampliata. Il numero dei dipendenti dell'outlet e, soprattutto, della vicina distribuzione nazionale magazzino era salito a quasi 400 e la struttura esistente non era più ritenuta accettabile dalla società ottone.
Pensa a quella mossa. La pianificazione. Le spese. Il impegno. Ora pensa a questo: la maggior parte dei dipendenti che lasciano i loro figli al Truckee River Child Developmental Center di Patagonia a Reno sono operai a ore. Anche se l'assistenza all'infanzia in loco è un vantaggio quasi inaudito per il quasi 1 milione di magazzini lavoratori in America, la Patagonia era preoccupata per le dimensioni e la qualità dei suoi quasi senza precedenti servizio, struttura.
Per i dirigenti al di fuori dell'azienda, questo tipo di pensiero potrebbe sembrare eccentrico al limite. Per i molti ergastolani all'interno dell'azienda, sembra quasi la norma.
"Il fatto che forniamo agli addetti al magazzino di Reno l'opportunità di un asilo nido e tutti gli altri vantaggi è qualcosa di cui sono davvero orgoglioso", afferma Dean Carter, vicepresidente delle risorse umane di Patagonia. “Potremmo semplicemente operare come un ufficio aziendale e non preoccuparci di Reno e trovare lì talenti per raccogliere, imballare e guidare i carrelli elevatori. Lo facciamo solo perché è la cosa giusta da fare".
Da quando Yvon Chouinard e sua moglie hanno fondato la Patagonia in un capannone nel 1973, l'azienda, che ora impiega quasi 2.000 dipendenti, ha fornito congedi retribuiti a mamme e papà. Un padre in persona, l'ormai iconico fondatore, alpinista e ambientalista, ha voluto creare un'azienda con valori in linea con le aspirazioni dei suoi clienti. Voleva anche creare un'azienda in cui le persone di talento potessero trascorrere felici carriere. La cura della famiglia, lo sapeva, doveva essere parte integrante di quello sforzo.
Ed è stato. Oggi Patagonia è un marchio globale e un modello spesso citato di sostegno familiare. L'azienda offre a tutti i dipendenti part-time e full-time negli Stati Uniti almeno 12 settimane di congedo parentale retribuito. I padri possono usufruire del congedo di paternità ogni volta che vogliono durante il primo anno del figlio e in caso di lavoro il viaggio è richiesto ai neopapà o alle mamme, i professionisti dell'assistenza all'infanzia sono disponibili a accompagnare il viaggio. Tutti i genitori in attesa ricevono informazioni da professionisti dello sviluppo del bambino e vengono indirizzati a benefici come l'assistenza a carico FSA e gli stipendi per l'assistenza all'infanzia.
E poi ci sono le strutture per l'infanzia, che sono il fulcro di tutta l'operazione genitoriale. L'azienda ne ha due: il Great Pacific Child Development Center presso la sede centrale dell'azienda a Ventura, in California, e il già citato Truckee River Child Developmental Center a Reno. Sebbene queste strutture non siano gratuite, sono competitive con le tariffe in ciascuna area; i sussidi sono offerti a entrambi. Per quei soldi, i dipendenti hanno accesso a insegnanti bilingue e formati nello sviluppo del bambino. Non sorprende che, dato il contesto, il curriculum enfatizzi il gioco non strutturato e l'apprendimento all'aperto.
La politica e i vantaggi, per Carter, sono ottimi perché rappresentano un impegno aziendale per l'equilibrio tra lavoro e vita privata. Insiste sul fatto che se non fossero vere, non rappresenterebbero altro che una forma molto intricata di adesioni a parole.
"Puoi avere politiche per sostenere il congedo di maternità e di paternità, ma se non hai una cultura intorno, allora non funziona", dice. "È previsto e incoraggiato qui che tu abbia un figlio che ti prenderai tutto il tuo tempo."
Oltre a fornire ai bambini istruzione e sviluppo adeguato, le strutture per l'infanzia in loco rendere più semplice per i genitori passare casualmente durante il giorno e passare un po' di tempo con i loro bambini. Se ciò non bastasse, i genitori possono anche portare i bambini in ufficio. Non è raro a Sede della Patagonia per vedere i nuovi papà che digitano memo accanto a un neonato che fa un pisolino o che si incontrano con un bambino in grembo. E poiché i figli dei dipendenti diventano amici, anche i genitori dei dipendenti. Tutto ciò porta a una rete di supporto diversificata per i nuovi genitori e a stabilire uno standard.
"Nessuno si preoccupa di cosa accadrà quando avranno figli", dice Carter, non diversamente da un padre orgoglioso. "Lo sanno e vedono ogni giorno un equilibrio positivo tra lavoro e vita privata".
La prova è nelle percentuali: il 100% delle donne che usufruiscono del congedo di maternità rientra e il turnover dei genitori con figli in i programmi di assistenza all'infanzia in loco sono inferiori del 25% rispetto al fatturato nella popolazione generale dei dipendenti, il che è già insolitamente basso. Patagonia paga $ 1 milione all'anno per le sue strutture per l'infanzia e Carter afferma che i crediti d'imposta e la fidelizzazione dei dipendenti compensano il costo. E quel tipo di pensiero si è solo ampliato. La Patagonia ha ora una forza lavoro generazionale.
"I bambini cresciuti all'asilo negli anni '80 e '90 ora sono genitori che lavorano per Patagonia", afferma Carter. “Sono manager e leader. Quindi, i loro genitori hanno lavorato qui, e sono andati a scuola qui, e ora stanno lavorando qui, guidando e facendo enormi cambiamenti".
Se il fatto che non sia per i dirigenti è ciò che rende la struttura per l'infanzia a Reno eccezionale per quelli al di fuori dell'organizzazione, forse i dirigenti di Patagonia sono intelligenti a non pensarci in quelli termini. Forse capiscono che i dirigenti di domani sono negli asili nido di oggi. Forse hanno trovato un nuovo modo di investire.
