Vsi se trudimo skakati in tkati proti številnim udarcem, ki nam jih vržejo zaradi tega koronavirus, ampak starši, ki delo z doma mora biti bolj okreten kot večina. Usklajevanje varstva otrok ter šolanja na domu in dela pomeni, da morajo mame in očetje po vsej državi imajo iskrene pogovore s svojimi nadrejenimi o spremembah urnika, nove sisteme ki jih je treba izmisliti, in nove načine iskanja ravnovesje dela in zasebnega življenja. Ne glede na to, ali je vaš šef razumevajoč ali ga je treba zanikati, je takt potreben skozi celoten proces.
Kako se lahko starši, ki zdaj delajo od doma, pogovorijo s svojim delodajalcem o spremembah situacije ali predlaganih prilagoditvah? Stewart Friedman, profesorica managementa na Wharton School of Business Univerze v Pensilvaniji, direktorica programa Wharton Work/Life Integration Program in avtorica Starši, ki vodijo, poudarja, da morajo starši pogovor oblikovati kot poslovni predlog, ki je v njihovem najboljšem interesu, vendar se zdi, da je tudi obojestransko koristen za njihovo podjetje. To zahteva razumevanje vaše vloge, pozornost na jezik in pripravo vašega šefa za voljnih udeležencev. "To postavljate kot nekaj, za kar pričakujete, da bo koristilo vašemu šefu in tudi vam," pravi Friedman. "In da boste to preverili in prilagodili, če ne bo delovalo." To je zapleteno dejanje ravnotežja. Toda tukaj je, kako lahko starši, ki delajo od doma, s svojim delodajalcem sporočijo potrebe po ravnotežju med poklicnim in zasebnim življenjem.
Razmislite o akcijskem načrtu
Preden si dopisujete s šefom, morate razmisliti o svoji vlogi v podjetju, o svoji vlogi v družini, o tem, kaj resnično potrebujete za uspeh in kako to potrebo prenesti svojemu šefu. Težko je razumeti svoje potrebe in njihove potrebe. Ko sestavljate e-poštno sporočilo, ki predlaga drugačen urnik, večjo prilagodljivost ali karkoli že je ki jo potrebujete, je vaša naloga razumeti potrebe vašega podjetja in narediti vaše potrebe koristne za njim. "Nikoli ne boste pozabili, kaj potrebujete in kaj želite," pravi Friedman. "Najtežji del v igri vodenja je biti osredotočen na to, kaj drugi ljudje potrebujejo od tebe in kako te vidijo."
Želite razmisliti, kako bi nov urnik ali dogovor koristil vašemu delodajalcu. »Mogoče boste ugotovili, da res ne veste, ali bo to dobro zanje. In to je v redu,« pravi Friedman. »To pa seveda zahteva, da razmišljate o sebi, svoji prisotnosti in vašem prispevku z njihove perspektive. Bistveno je.”
Predlog oblikujte kot vrednostni predlog
Ko pridete do rešitve, za katero mislite, da bi delovala, pošljite svojemu šefu e-pošto, ki se glasi kot poslovni predlog. Določiti mora ne le novo ureditev in vse podrobnosti, temveč tudi, zakaj bi bila omenjena ureditev obojestranska za oba. »Razmišljati morate v smislu, zakaj bo tisto, kar potrebujete, prevedeno, čeprav posredno, v vrednost za vašega šefa in sodelavce,« pravi Friedman.
Biti ekspliciten je ključnega pomena. Vendar pa je tudi vprašanje vašega nadrejenega, kaj misli o predlogu. "Želite ga postaviti samozavestno, vendar s prostorom za prispevek vašega šefa," pravi Friedman. "To postavljate kot nekaj, za kar pričakujete, da bo koristilo vašemu šefu, pa tudi vam, in to boste preverili in prilagodili, če ne bo delovalo."
Razmislite: »Po mojem mnenju bo to koristilo nam in vam, kaj mislite? Bi bili pripravljeni to poskusiti?" »Tukaj bomo vedeli, ali je uspešen. Kaj meniš o tem?"
Recimo, da želite vzleteti ob torkih in četrtkih od 12. do 2. ure. Želite reči: Dokler se zgodi ta pandemija, ne bom dosegljiv v teh dveh dneh med 12. in 2. uro. Tako pričakujem, da bo delovalo in verjamem, da ima za vas koristi X in Y. Kaj misliš?
»Vaš cilj na tem predstavitvi je poudariti načine, na katere bo ta prilagoditev ali karkoli že želite poskusiti, koristna za vašega šefa,« pravi Friedman. "Resnično ga morate prodajati v tem smislu."
Ne naj bo osebno
Pogosta napaka pri takšnem dialogu z nadrejenim je, da zveni dramatično. "Ne morete ga opisati kot 'To je nekaj, kar potrebujem, ker če ne bom imel teh nekaj ur, bo moj otrok odpovedal šolo in moja žena me bo ubila," pravi Friedman. "Dober šef bo skrbel in razumel to, vendar tega ne more videti kot najpomembnejšo stvar zanj v tem trenutku." Držite se osnov: To je tisto, kar predlagam, zato mislim, da bo uspešno, to so kazalniki, ki jih nameravam uporabiti, da vidim, da je, in kaj mislite misliš?
Nastavite ga kot kratkoročni poskus
Svojega predloga ne želite oblikovati kot nekaj, kar bo od zdaj naprej običajno, saj niti ne veste, ali bo ta novi sistem deloval. To ni v pomoč ne sebi ne vašemu šefu. Boljši takt: Omislite ga kot kratkoročni poskus. "Na nek način želite reči 'Poskusite to kakšen teden in poglejmo, kako deluje, in če ne, se lahko prilagodimo tako, da bo delovalo tako za vas kot zame," priporoča Friedman. Če se vrnemo k našemu primeru, bi bil način, kako ga uokviriti: »Želim vzeti 12-2 ob torkih in četrtkih. Prešel bom brez povezave in tukaj je razlog, zakaj bo to koristilo ne samo meni, ampak tudi tebi. Poskusimo to teden ali dva in poglejmo, kako bo šlo. Če ne gre ali pride do težave, se lahko prilagodimo. Kaj misliš? Je to nekaj, kar bi bili pripravljeni poskusiti?"
Naj bo vaš šef del procesa
Razmišljajte o tem e-poštnem sporočilu kot o predstavitvi prodaje. To, kar prodajate, mora izboljšati življenje vašega nadrejenega. »Želiš, da se ob tem dobro počutijo, in želiš, da to podpirajo,« pravi Friedman. »Navsezadnje želite, da si želijo to prilagoditev urnika ali karkoli že je, bolj kot vi. Ko imaš okoli sebe ljudi, ki želijo narediti nekaj, kar si želiš, ker je to dobro zanje? To je pravo vodstvo."
Pričakujte naprej in nazaj
Ko pošljete svoje e-poštno sporočilo z načrtom, lahko varno pričakujete povratne informacije od svojega nadrejenega, ki niso samo: Zveni dobro! "To bo verjetno večstopenjski pogovor," pravi Friedman. »Pojasniti morate, kakšna so njihova pričakovanja, in ponuditi dodatne podrobnosti, potrditev in zastaviti vprašanja, kot je 'Mislim, da X in Y sta najpomembnejša in poskrbel bom, da bodo vsi izpolnjeni ne glede na ta nov urnik in okoliščine?’ Ali ga imam prav?'"
Po Friedmanu so najboljši vodje tisti, ki se ne bojijo pogledati v realnost. "Morda so prestrašeni tega, kar vidijo, ter zaskrbljeni in prestrašeni, ker je strašljivo," pravi. "Ampak še vedno želijo vedeti, kakšna je realnost?" Daj jim realnost. Dajte jim predlog, ki deluje zanje, in ga izpopolnite, dokler ni smiseln za vse vpletene. Ali to deluje? Kaj deluje in kaj ne? »Potrebno je stalno vzdrževanje. To se ne zgodi samo od sebe,« pravi Friedman. "Ni lahko. Ampak to je mogoče.”
Če udarite v zid, kopajte globlje
V redu, vaš šef ne sprejme vašega predloga. Sploh ne. Če realnost pričakovanj vaših šefov močno presega tisto, kar si lahko predstavljate kot možnost izpolnitve, je to težavna okoliščina. V takih situacijah Friedman svetuje več poizvedovanja in radovednosti. "Želiš kopati globlje," pravi. "Recite, v redu:" Povej mi več o tem, zakaj je X pomemben. Povej mi, zakaj je to pomembno.’ Potem dobiš boljšo predstavo o tem, od kod prihaja. Iz procesa preprostega nadaljnjega poizvedovanja in zaslišanja, bo vaš šef ugotovil, da X pravzaprav ni tako pomemben. To je Y. To je druga stvar, ki si jo omenil." Potem, po Friedmanu, dobite medsebojno razumevanje, kaj potrebujete drug od drugega.
Upajmo, da boste tudi vi dobili priložnost, da sledite svojemu novemu izpopolnjenemu načrtu. »Ponavadi lahko pridete do skupnih točk, vendar se to ne zgodi samodejno. Nikoli ne,« pravi. "Toda večina šefov je zadovoljna in navdušena nad ljudmi, ki se ne bojijo tega pogovora."
