Pealtnäha minu rollid kui isa ja ärimees ei paista omavahel seotud. Olen juhtiv- ja karjääritreener ning enda juhendamise kogemuse põhjal olen õppinud, et need kaks identiteeti on läbi põimunud. Tugevused ja õppimise küljed, mis ilmnevad minu tööelu on kohal ka minu isiklikus elus. Kuigi olen oma karjäärist rohkem kui 20 aastat möödas, on õppetunnid kolmest aastast kahe lapse isana teinud minust tõhusam tegevjuht. Olen sunnitud jagama neist seitset:
1. Võtke omaks hea koos halvaga. Võtsin hiljuti vaba päeva, et veeta endaga 3-aastane poeg. Lasin tal päevakorra valida. Toidupoe kassasse sattus inspiratsioon odava tuulelohe ja veetsime maagilise tunni ookeanilainetes kahlates, samal ajal kui ma teda sellega lendama õpetasin.
Selle loo esitas a Isalik lugeja. Loos avaldatud arvamused ei pruugi kajastada inimeste arvamusi Isalik trükisena. Asjaolu, et me loo trükime, peegeldab aga usku, et see on huvitav ja väärt lugemine.
Enne kui jätkasime oma päeva tema esimese uisuväljakülastusega, viisin ta kiirele pitsalöögile. See oli katastroof. Ta keeldus söömast, vajutas soodapurskkaevu suvalisi nuppe ja muutis selle kogemuse ebameeldivaks kõigile meie ümber.
Kuigi lõunasöök oli katsumusterohke, ei vähendanud see lohelennamise imelisust ega uisutamisrõõmu.
Tööl on vähesed asjad täielikult edukad või täielik ebaõnnestumine. Selle aktsepteerimine aitab mul näha eredaid kohti esitlustes, mis ei olnud kodused. Samuti hoiab mind alandlik, kui töökoja hinnangud säravad. Valmisolek lasta heal ja halval kõrvuti eksisteerida aitab vältida must-valget mõtlemist ja emotsionaalseid rullnokkasid.
2. Selge tagasiside on kaastundlik. Minu kui isa kohus on anda oma poegadele lahkelt, kuid kindlalt teada, kui nende sõnad või teod on vastuolus. Ja kuna nad on nii noored, tean, et mu sõnad peavad olema lihtsad ja selged.
Tööl arvasin varem, et pehmendatud tagasiside edastamine otsearuannetele on hea. Ma ei mõistnud, et suhkrukate ei aita kedagi. Kui ma inimesest tõesti hoolin, võlgnen talle selle selge ja aususe eest. Ja ma tean, et võin usaldada seda tagasisidet hoolivalt, täpselt nagu oma poegade puhul.
3. Tundke end ebamugavalt tundma. Poiste järjepidev kasvatamine esitab uusi väljakutseid. Esiteks pidin ma neid elus hoidma, samal ajal ellu jäädes kaks tundi und! Nüüd jälitan väikseid kiirusdeemoneid, kes ei saa aru, et minust liiga kaugele ette jooksmine pole naljakas ega ohutu. Aastate pärast hakkan tegelema teismeliste kasvatamise emotsionaalselt keerulisemate olukordadega.
Stanfordi ülikooli psühholoog Carol Dweck oma raamatus Mõtteviis, räägib kahest olekust: fikseeritud mõtteviis ja kasvu mõtteviis. Fikseeritud mõtteviisiga inimesed usuvad, et nende võimed on kindlad omadused, mis tähendab, et nad ei pea nende nimel pingutama. Kasvava mõtteviisiga inimesed võtavad omaks elukestva õppe uute kogemuste, ideede ja väljakutsete kaudu. Viimastel aastatel kollektiivi uurimisel organisatsioonide mõtteviisid, Dweck ja kolm kolleegi leidsid, et kindla mõtteviisiga ettevõtted tegid ebaõnnestumise hirmu tõttu vähem uuenduslikke projekte.
Kui mu töö ei tekita minus veidi ebamugavust, siis ma ei pinguta ennast piisavalt. Tuletan endale meelde, et mu pojad õppisid kõndima kukkudes — palju. Kui tahan kasvada, pean ebaõnnestumise omaks võtma, teades, et õpin sellest.
4. Väldi üllatusi. Olenemata sellest, kas see on mähkmevahetus või mänguväljakult lahkumine, vajavad mu poisid ette teatamist. Kui ma neile lihtsalt midagi peale tõmban, löövad nad tõenäoliselt hoo sisse. Minu jaoks on sellised üleminekud tähtsusetud, aga nende jaoks mitte. Ma pean asju liikuma, kuid need vajavad turvatunnet ja etteaimatavust.
Samamoodi vajavad kolleegid ja otsesed aruanded selgeid ootusi. Selgitan alati, mida ja miks on vaja teha, ning sean selged tähtajad. Selgitan ka nende plaanide tagamaid. Meeskonnaliikmed, eriti aastatuhanded, hindavad mõistmist, kuidas nad panustavad organisatsiooni eesmärkide saavutamisse.
5. Kohandage publikuga. Minu vanemat poega motiveerib magustoit ja ähvardused ööseks magamistoa ukse sulgeda. Minu noorem poeg võiks maiustusi võtta või jätta ja tal on suletud magamistoa uks täiesti korras. Ta reageerib oma mänguautodele juurdepääsu saamisele või kaotamisele. Ma pidin oma vanemlikku lähenemist igaühele neist kohandama.
Liiga sageli annavad juhid korraldusi ja eeldavad, et nende otsesed aruanded teevad kõik kohandused. Minu arvates on produktiivsem kohtuda keskel. Ma näen töötajaid klientidena ja võtan südamesse Peter Druckeri küsimused "Kes on teie klient?" ja "Mida teie klient väärtustab?" Need küsimused on pärit Viis kõige olulisemat küsimust, mida te kunagi oma organisatsiooni kohta esitateja ta kasutas neid ettevõtete juhtide nõustamisel.
Jah, töötajad peavad kohanema minu tööstiiliga. Kuid ma teen mõistlikke kohandusi selle põhjal, kuidas neile meeldib töötada ja kuidas nad kõige paremini tagasisidet saavad. See hoiab neid motiveerituna ja seotuna, mis teeb minu töö juhina palju lihtsamaks.
6. Moodusta meeskond, et tugevdada tugevusi. Mu abikaasaga ei arutatud kunagi, milliseid rolle meist igaüks lapsevanemana täidaks. Loomulikult astusin pere tegevuste juhtimise juurde. Planeerin söögikordi, planeerin tunde, hoian end kursis immuniseerimisega. Olin hiljuti linnast väljas ja mu abikaasa tõi ühe poisi ujumistundi valel päeval, kuigi see oli kalendris kirjas.
Tema seevastu on maagiliste kogemuste unistaja ja tegija. Ta planeerib suurepäraseid puhkusi, hoolitseb selle eest, et sünnipäevapeod oleksid originaalsed ja lõbusad, ning valib poistele armsad ja omanäolised riided. Kuigi igaüks meist võib oma elu muudes osades mängida erinevaid rolle, ei töötaks see lihtsalt, kui me mõlemad prooviksime kodus mängida sama rolli.
Hiljutisel konverentsil Hudsoni instituut treenerid, Todd Kashdan, George Masoni ülikooli psühholoogiaprofessor, tutvustas mind kaitsvate pessimistide (DP) ja strateegiliste optimistidega (SO) kõnes mõlema tähtsusest meeskondades. Hiljem sain teada, et need terminid pärinevad uurimistööst Nancy Cantor. DP roll on ette näha kõike, mis võib valesti minna. SO roll on loomupäraselt uskuda, et asjad lähevad õigesti.
Ainult DP-dest koosnev meeskond oleks alati halvatud, et edasi liikuda. Ainult SO-dest koosnevat meeskonda ähvardab alati oht kokku kukkuda ja põleda, kui miski paiskab nad teatud edu trajektoorilt kõrvale. Kuid kui meeskonnas on iga rolli mängimas vähemalt üks inimene, on see võimas kombinatsioon.
Kui ma seda kontseptsiooni kolleegidele tutvustasin, andis see meile kõigile keele, et mõista täheldatud dünaamikat aastaid ja see võimaldas nii SO-del kui ka arengupartnerlustel näha oma rollides väärtust, mitte tunda vabandav.
7. Seadke isiklikud eesmärgid. 34-aastaselt olin ma äsja vallaline. Liiga vana, et oma unistust isaks saada, ja liiga noor, et sellest loobuda, seadsin eesmärgiks saada 40-aastaselt isaks, kuigi mul polnud õrna aimugi, kuidas ma selle teoks saan.
Eesmärgi omamine andis mulle aga selgust teha otsuseid, mis mind õiges suunas liikusid. Jätsin pikaajalistest rahvusvahelistest tööülesannetest kõrvale ja vältisin kohtamast inimestega, kes lapsi ei soovinud. Kaheksateist kuud hiljem kohtusin oma praeguse abikaasaga ja meie esimene poeg sündis kuus nädalat enne minu 40. sünnipäeva.
Eesmärkide seadmine pole juhtkonna jaoks uus asi, kuid vähesed juhid mõtlevad oma individuaalsed strateegilised plaanid läbi. Ma ei pea silmas karjääriplaneerimist, mida hõlbustavad inimressursid. Pean silmas konkreetsete ja üksikasjalike küsimuste esitamist: kas ma tahan kolme aasta pärast olla samas ettevõttes või karjääris? Millist teavet peaksin koguma, et võimalike teede osas selgust tuua? Millised kogemused valmistavad mind ette minu soovitud tulevikuks?
Eesmärkide omamine ei garanteeri nende täitumist, kuid miks mitte suurendada võimalusi?
Lõpetuseks ütlen, et isadusest saadud õppetunnid on aidanud mul tööelus tõhusamaks saada. Minu pühendumus elukestvale õppele aitab mul vastu võtta tulevased väljakutsed ja ma jätkan nende kahe enda jaoks oluliste rollide vahel seoste otsimist.
Peter Gandolfo on sertifitseeritud tegevtreener, karjääritreener ja ettevõtte asutaja Gandolfo rühm Coaching & Consulting. Ta soovib kirglikult aidata meestel saavutada professionaalseid saavutusi, olles samal ajal isa, ja luua mitmekesisemat tööjõudu, aidates juhtidel välja töötada nende autentsed juhtimisstiilid. Ta elab Los Angeleses koos oma abikaasa ja nende kahe noore poisiga.
