Pinnalla minun roolini mm isä ja liikemies eivät näytä olevan sukua keskenään. Olen toimeenpano- ja uravalmentaja, ja kokemuksestani itse valmentamisesta olen oppinut, että nämä kaksi identiteettiä kietoutuvat toisiinsa. Vahvuudet ja oppimisen reunat, jotka näkyvät työelämääni ovat läsnä myös henkilökohtaisessa elämässäni. Vaikka olen urallani yli 20 vuotta, kolmen vuoden oppitunnit kahden lapsen isänä ovat tehneet minusta tehokkaampi johtaja. Minun on pakko jakaa niistä seitsemän:
1. Ymmärrä hyvä ja huono. Pidin hiljattain vapaapäivän kanssani 3-vuotias poika. Annoin hänen valita esityslistan. Inspiraatio päivittäistavarakaupan kassalla sai aikaan edullisen leijan, ja vietimme maagisen tunnin kahlaamalla valtameren aalloissa samalla kun opetin häntä lentämään sitä.
Tämän tarinan lähetti a Isällinen lukija. Tarinassa esitetyt mielipiteet eivät välttämättä heijasta ihmisten mielipiteitä Isällinen julkaisuna. Se, että painamme tarinaa, kuvastaa kuitenkin uskoa, että se on mielenkiintoinen ja arvokas luettava.
Ennen kuin jatkoimme päivää hänen ensimmäisellä luistinradalla vierailullaan, otin hänet pikaiselle pizzalounaalle. Se oli katastrofi. Hän kieltäytyi syömästä, painoi satunnaisia nappeja soodalähteessä ja teki kokemuksesta epämiellyttävän kaikille ympärillämme.
Vaikka lounas olikin haastava, se ei vähentänyt leijanlentämisen ihmettä tai luistelun iloa.
Työssä harvat asiat onnistuvat täydellisesti tai epäonnistuvat täydellisesti. Tämän hyväksyminen auttaa minua näkemään valopilkkuja esityksissä, jotka eivät olleet kotijuttuja. Se pitää minut myös nöyränä, kun työpajan arvosanat hehkuvat. Halu antaa hyvän ja pahan esiintyä rinnakkain auttaa välttämään mustavalkoista ajattelua ja tunteiden vuoristoratoja.
2. Selkeä palaute On myötätuntoinen. Velvollisuuteni isänä on ilmoittaa pojilleni ystävällisesti mutta lujasti, kun heidän sanansa tai tekonsa ovat ristiriidassa. Ja koska he ovat niin nuoria, tiedän, että sanojeni on oltava yksinkertaisia ja selkeitä.
Töissä ajattelin, että pehmennetty palautteen toimittaminen suoriin raportteihin oli ystävällistä. En tajunnut, että sokeripinnoitus ei auta ketään. Jos todella välitän ihmisestä, olen hänelle sen velkaa, että olen selkeä ja rehellinen. Ja tiedän, että voin luottaa itseeni antamaan tätä palautetta välittävällä tavalla, aivan kuten teen poikilleni.
3. Tunne olosi mukavaksi epämukavaksi. Poikieni jatkuva kasvattaminen tuo uusia haasteita. Ensinnäkin minun piti pitää heidät hengissä ja selviytyä edelleen kaksi tuntia unta! Nyt jahdan pieniä nopeusdemoneja, jotka eivät ymmärrä, että liian pitkälle edelläni juokseminen ei ole hauskaa tai turvallista. Vuosien kuluttua tulen käsittelemään teini-ikäisten kasvatuksen henkisesti monimutkaisempia tilanteita.
Stanfordin yliopiston psykologi Carol Dweck kirjassaan Ajattelutapa, puhuu siitä, että on kaksi tilaa: kiinteä ajattelutapa ja kasvuajattelu. Ihmiset, joilla on kiinteä ajattelutapa, uskovat, että heidän kykynsä ovat kiinteä ominaisuus, mikä tarkoittaa, että heidän ei tarvitse työskennellä niiden eteen. Kasvuajattelun omaavat omaksuvat elinikäisen oppimisen uusien kokemusten, ideoiden ja haasteiden kautta. Viime vuosina kollektiivin tutkimuksessa organisaatioiden ajattelutapa, Dweck ja kolme kollegaa löysivät työntekijöitä yrityksissä, joilla oli kiinteä ajattelutapa, vähemmän innovatiivisia projekteja epäonnistumisen pelon vuoksi.
Jos työni ei tee minusta hieman epämukavaa, en työnnä itseäni tarpeeksi. Muistutan itseäni, että poikani oppivat kävelemään kaatumalla – paljon. Jos haluan kasvaa, minun on hyväksyttävä epäonnistuminen, tietäen, että opin siitä.
4. Vältä yllätyksiä. Olipa kyseessä vaipan vaihto tai leikkipaikalta poistuminen, poikani tarvitsevat ennakkoilmoituksen. Jos joudun niihin vain jotain, he todennäköisesti istuvat. Tällaiset siirtymät ovat minulle merkityksettömiä, mutta eivät heille. Minun on pidettävä asiat liikkeessä, mutta ne tarvitsevat turvallisuuden ja ennustettavuuden tunteen.
Samoin kollegat ja suorat raportit tarvitsevat selkeitä odotuksia. Selitän aina, mitä pitää tehdä ja miksi, ja asetan selkeät määräajat. Selitän myös näiden suunnitelmien syyt. Tiimin jäsenet, erityisesti milleniaalit, arvostavat ymmärrystä, kuinka he edistävät organisaation tavoitteita.
5. Sopeutua yleisöön. Vanhempaa poikaani motivoi jälkiruoka ja uhkaukset sulkea makuuhuoneen ovi yöksi. Nuorempi poikani voisi ottaa tai jättää makeisia, ja hän on täysin kunnossa makuuhuoneen oven ollessa kiinni. Hän reagoi leluautoihin pääsyn saamiseen tai menettämiseen. Minun on täytynyt räätälöidä lähestymistapani vanhemmuuteen jokaiselle heistä.
Liian usein johtajat antavat määräyksiä ja odottavat suorien raporttiensa tekevän kaiken säätämisen. Minusta on tuottavampaa tavata keskellä. Näen työntekijät asiakkaina ja otan huomioon Peter Druckerin kysymykset "Kuka on asiakkaasi?" ja "Mitä asiakkaasi arvostaa?" Nämä kysymykset ovat peräisin Viisi tärkeintä kysymystä, joita tulet koskaan kysymään organisaatiostasi, ja hän käytti niitä neuvotellen yritysjohtajia.
Kyllä, työntekijöiden on mukauduttava työtyyliini. Mutta teen kohtuullisia säätöjä sen mukaan, miten he haluavat työskennellä ja miten he saavat parhaiten palautetta. Tämä pitää heidät motivoituneina ja sitoutuneina, mikä helpottaa paljon työni johtajana.
6. Rakenna joukkue täydentämään vahvuuksiasi. Mieheni kanssa ei koskaan keskusteltu siitä, missä roolissa meistä jokainen olisi vanhempana. Astuin luonnollisesti mukaan perheen toimintojen johtamiseen. Suunnittelen aterioita, aikataulutan oppitunteja, pysyn rokotuksissa. Olin hiljattain poissa kaupungista, ja mieheni toi yhden pojista uimatunnille vääränä päivänä, vaikka se oli kalenterissa.
Hän puolestaan on maagisten kokemusten haaveilija ja tekijä. Hän suunnittelee mahtavia lomia, huolehtii siitä, että syntymäpäiväjuhlat ovat omaperäisiä ja hauskoja, ja valitsee pojille söpöjä ja ainutlaatuisia vaatteita. Vaikka jokainen meistä voi olla eri rooleissa muissa elämämme osissa, se ei vain toimisi, jos me molemmat yrittäisimme pelata samaa roolia kotona.
Äskettäisessä konferenssissa Hudson-instituutti valmentajat, Todd Kashdan, psykologian professori George Mason -yliopistosta, tutustutti minut puolustaviin pessimisteihin (DP) ja strategisiin optimisteihin (SO) keskustelussa molempien merkityksestä ryhmissä. Myöhemmin sain tietää, että nämä termit ovat peräisin tutkimuksesta Nancy Cantor. DP: n tehtävänä on ennakoida kaikkea, mikä voi mennä pieleen. SO: n rooli on luontaisesti uskoa, että asiat järjestyvät oikein.
Pelkästään kehityskumppanuusryhmistä koostuva ryhmä olisi halvaantunut päästäkseen eteenpäin. Pelkästään SO: ista koostuva tiimi olisi aina vaarassa kaatua ja palaa heti, kun jokin syrjäytti heidät heidän tietyn menestyksen radalta. Mutta kun joukkueessa on vähintään yksi henkilö jokaisessa roolissa, se on voimakas yhdistelmä.
Kun esittelin tämän käsitteen kollegoille, se antoi meille kaikille kielen ymmärtääksemme havaitsemamme dynamiikan vuosia, ja se antoi sekä järjestöille että kehityskumppaneille mahdollisuuden nähdä roolinsa arvon tuntemisen sijaan anteeksipyytävä.
7. Aseta henkilökohtaiset tavoitteet. 34-vuotiaana olin vasta sinkku. Liian vanha lykätäkseni unelmaani tulla isäksi ja liian nuori luopumaan siitä, asetin tavoitteeksi tulla isäksi 40-vuotiaana, vaikka minulla ei ollut aavistustakaan, kuinka aioin sen toteuttaa.
Tavoitteen saaminen antoi minulle kuitenkin selkeyttä tehdä päätöksiä, jotka siirsivät minut oikeaan suuntaan. Jätin väliin pitkäaikaiset kansainväliset tehtävät ja vältin seurustelua ihmisten kanssa, jotka eivät halunneet lapsia. Kahdeksantoista kuukautta myöhemmin tapasin nykyisen mieheni, ja ensimmäinen poikamme syntyi kuusi viikkoa ennen 40-vuotissyntymäpäivääni.
Tavoitteiden asettaminen ei ole johdolle uutta, mutta harvat johtajat ajattelevat yksilöllisiä strategisia suunnitelmiaan. En tarkoita henkilöresurssien mahdollistamaa urasuunnittelua. Tarkoitan sitä, että kysyt itseltäsi tarkkoja, yksityiskohtaisia kysymyksiä: Haluanko olla samassa yrityksessä tai uralla kolmen vuoden kuluttua? Mitä tietoja minun pitäisi kerätä selkeyttääkseni mahdollisia polkuja? Mitkä kokemukset valmistavat minua toivomaani tulevaisuuteen?
Tavoitteiden asettaminen ei takaa niiden toteutumista, mutta miksi ei lisätä mahdollisuuksia?
Lopuksi totean, että isyydestä saamani opetukset ovat olleet arvokkaita auttaessaan minua tulemaan tehokkaammaksi työelämässäni. Sitoutuminen elinikäiseen oppimiseen auttaa minua ottamaan vastaan tulevaisuuden haasteita ja jatkan näiden kahden minulle tärkeiden roolien välisten yhteyksien etsimistä.
Peter Gandolfo on sertifioitu Executive Coach, uravalmentaja ja perustaja Gandolfo ryhmä Valmennus ja konsultointi. Hän on intohimoinen auttamaan miehiä saavuttamaan ammatillisia suorituksia samalla kun he ovat läsnä isiä, ja luomaan monipuolisempaa työvoimaa auttamalla johtajia kehittämään aitoja johtamistyyliään. Hän asuu Los Angelesissa miehensä ja heidän kahden pienen poikansa kanssa.
