We proberen allemaal te dobberen en te weven tegen de vele stoten die naar ons worden gegooid als gevolg van de coronavirus, maar ouders die werk vanuit huis moet wendbaarder zijn dan de meeste. Balanceren tussen kinderopvang en thuisonderwijs en werk betekent dat mama's en papa's in het hele land moeten eerlijke gesprekken voeren met hun begeleiders over roosterwijzigingen, nieuwe systemen die moeten worden bedacht, en nieuwe manieren om te vinden werk leven balans. Of je baas nu begripvol is of zich moet laten beïnvloeden, tact is gedurende het hele proces vereist.
Dus hoe kunnen ouders die nu thuis werken met hun werkgever praten over situationele veranderingen of voorgestelde aanpassingen? Stewart Friedman, hoogleraar management aan de Wharton School of Business van de University of Pennsylvania, directeur van het Wharton Work/Life Integration Program en auteur van Ouders die leiding geven, benadrukt dat ouders het gesprek moeten opvatten als een zakelijk voorstel dat in hun belang is, maar ook voor beide partijen voordelig lijkt. Dit vereist begrip van uw rol, aandacht voor taal en van uw baas een gewillige deelnemer maken. "Je stelt het op als iets waarvan je verwacht dat het zowel voor je baas als voor jou voordelig zal zijn", zegt Friedman. "En dat je dat gaat controleren en bijsturen als het niet werkt." Het is een lastige evenwichtsoefening. Maar hier is hoe ouders die vanuit huis werken, hun werkgever kunnen informeren over de behoeften op het gebied van de balans tussen werk en privéleven.
Bedenk een actieplan
Voordat u met uw baas correspondeert, moet u nadenken over uw rol in het bedrijf, uw rol binnen uw gezin, wat u echt nodig heeft om te slagen en hoe u die behoefte naar uw baas kunt vertalen. Het lastige is om uw behoeften versus hun behoeften te begrijpen. Wanneer u een e-mail opstelt waarin u een ander schema, meer flexibiliteit of wat dan ook voorstelt dat u nodig heeft, is het uw taak om de behoeften van uw bedrijf te begrijpen en uw behoeften nuttig te maken voor hen. "Je zult nooit vergeten wat je nodig hebt en wat je wilt", zegt Friedman. "Het moeilijkere deel van het leiderschapsspel is om je te concentreren op wat andere mensen van je nodig hebben en hoe ze je zien."
U wilt nadenken over de voordelen van een nieuwe planning of regeling voor uw werkgever. "Je kunt heel goed ontdekken dat je echt niet weet of het goed voor hen zal zijn. En dat is oké", zegt Friedman. “Maar dat vereist natuurlijk wel dat je vanuit hun perspectief over jezelf, je aanwezigheid en je bijdrage denkt. Het is essentieel.”
Kader het voorstel als een waardepropositie
Zodra u tot een oplossing bent gekomen waarvan u denkt dat die zou werken, stuurt u uw baas een e-mail die leest als een zakelijk voorstel. Het moet niet alleen de nieuwe regeling en alle details uitleggen, maar ook waarom die regeling voor jullie beiden voordelig zou zijn. "Je moet nadenken over waarom wat je nodig hebt, ook al is het indirect, waardevol zal zijn voor je baas en collega's", zegt Friedman.
Expliciet zijn is cruciaal. Maar dat geldt ook voor uw leidinggevende vragen wat zij van het voorstel vinden. "Je wilt het met vertrouwen inlijsten, maar met ruimte voor de input van je baas", zegt Friedman. "Je stelt het op als iets waarvan je verwacht dat het zowel voor je baas als voor jou gunstig is, en je gaat dat controleren en aanpassen als het niet werkt."
Overweeg: "Hier is hoe ik denk dat dit ons en u ten goede zal komen, wat denkt u? Zou je dat willen proberen?” “Hier is hoe we zouden weten of het succesvol is. Wat denk je daarvan?"
Stel dat je op dinsdag en donderdag van 12-2 wilt vertrekken. Je wilt zeggen: Zolang deze pandemie voortduurt, ben ik op deze twee dagen tussen 12 en 2 uur niet bereikbaar. Dit is hoe ik verwacht dat het werkt en ik geloof dat het X- en Y-voordelen voor jou heeft. Wat denk je?
"Je doel in deze pitch is om de nadruk te leggen op de manieren waarop deze aanpassing of wat je ook wilt proberen, gunstig zal zijn voor je baas", zegt Friedman. "Je moet het echt in die zin verkopen."
Maak het niet persoonlijk
Een veelgemaakte fout bij het aangaan van een dergelijke dialoog met een supervisor is om het dramatisch te laten klinken. "Je kunt het niet inlijsten als 'Dit is iets dat ik nodig heb, want als ik deze paar uur niet heb, gaat mijn kind niet naar school en gaat mijn vrouw me vermoorden'", zegt Friedman. "Een goede baas zal daar om geven en begrijpen, maar kan het op dit moment niet als het belangrijkste voor hem zien." Blijf bij de basis: This is wat ik voorstel, dit is waarom ik denk dat het succesvol zal zijn, dit zijn de indicatoren die ik van plan ben te gebruiken om te zien dat het is, en wat denk je denken?
Stel het in als een kortetermijnexperiment
U wilt uw voorstel niet inlijsten als iets dat vanaf nu de norm zal zijn, omdat u niet eens weet of dit nieuwe systeem zal werken. Dat is niet handig voor jezelf of je baas. De betere tactiek: beschouw het als een experiment op korte termijn. "Je wilt op de een of andere manier zeggen: 'Laten we dit gewoon een week of zo proberen en kijken hoe het werkt en als het niet werkt, kunnen we het aanpassen zodat het zowel voor jou als voor mij werkt'", beveelt Friedman aan. Om terug te gaan naar ons voorbeeld, een manier om het in te kaderen zou zijn: "Ik wil 12-2 nemen op dinsdagen en donderdagen. Ik ga offline en dit is waarom dit een voordeel zal zijn, niet alleen voor mij, maar ook voor jou. Laten we dit gewoon een week of twee proberen en kijken hoe het gaat. Lukt het niet of is er een probleem, dan kunnen we dat aanpassen. Wat denk je? Is dit iets wat je zou willen proberen?”
Maak van je baas een onderdeel van het proces
Zie deze e-mail als een verkooppraatje. Wat u verkoopt, moet het leven van uw leidinggevende beter maken. "Je wilt dat ze zich er goed bij voelen en je wilt dat ze het steunen", zegt Friedman. "Uiteindelijk wil je dat ze deze aanpassing van het schema, of wat het ook is, meer willen dan jij. Als je mensen om je heen hebt die iets willen doen dat je wilt omdat het goed voor ze is? Dat is echt leiderschap.”
Verwacht een heen en weer
Nadat u uw e-mail met het plan hebt verzonden, is het veilig om wat feedback van uw supervisor te verwachten die niet alleen: Klinkt goed! "Dit wordt waarschijnlijk een gesprek met meerdere niveaus", zegt Friedman. "Je moet duidelijk krijgen wat hun verwachtingen zijn en aanvullende details, bevestiging bieden en vragen stellen als 'Ik denk dat X' en Y zijn het meest cruciaal en ik zal ervoor zorgen dat ze allemaal worden gedaan, ongeacht dit nieuwe schema en deze nieuwe omstandigheid? Heb ik het? Rechtsaf?'"
De beste leiders, volgens Friedman, zijn degenen die niet bang zijn om naar de realiteit te kijken. "Ze zijn misschien doodsbang voor wat ze zien en angstig en angstig omdat het eng is", zegt hij. "Maar ze willen nog steeds weten, wat is de realiteit?" Geef ze de realiteit. Geef ze een voorstel dat voor hen werkt en verfijn het totdat het voor alle betrokkenen zinvol is. Werkt dit? Wat werkt en wat niet? “Het vergt voortdurend onderhoud. Het gaat niet vanzelf”, zegt Friedman. "Het is niet makkelijk. Maar het is mogelijk.”
Als je een muur raakt, graaf dan dieper
Oké, dus je baas accepteert je voorstel niet. Helemaal niet. Als de realiteit van de verwachtingen van je bazen veel verder gaat dan wat je je kunt voorstellen als een mogelijkheid om waar te maken, is dat een lastige omstandigheid om in te verkeren. In dergelijke situaties adviseert Friedman meer onderzoek en nieuwsgierigheid. "Je wilt dieper graven", zegt hij. "Zeg, oké, 'Vertel me meer over waarom X ertoe doet. Vertel me waarom dat belangrijk is.’ Dan krijg je een beter idee van waar ze vandaan komt. Door simpelweg verder te informeren en het uitgewerkt te horen, zal je baas zich realiseren dat X eigenlijk niet zo belangrijk is. Het is Y. Het is iets anders dat je noemde.' Dan krijg je per Friedman wederzijds begrip van wat je van elkaar nodig hebt.
Hopelijk krijg je ook de kans om je nieuwe, verfijnde plan na te streven. “Meestal kun je tot een gemeenschappelijke basis komen, maar dat gaat niet vanzelf. Dat doet hij nooit', zegt hij. "Maar de meeste bazen zijn blij en onder de indruk van mensen die niet bang zijn om dit gesprek te voeren."
