Op het eerste gezicht, mijn rollen als vader en zakenman lijken niets met elkaar te maken te hebben. Ik ben een executive en loopbaancoach, en in mijn ervaring om zelf gecoacht te worden, heb ik geleerd dat de twee identiteiten met elkaar verweven zijn. De sterke punten en leerpunten die naar voren komen in mijn professionele leven zijn ook aanwezig in mijn persoonlijke leven. Ook al ben ik meer dan 20 jaar in mijn carrière, de lessen van mijn drie jaar als vader van twee hebben me een effectievere leidinggevende. Ik ben genoodzaakt om er zeven te delen:
1. Omarm het goede met het slechte. Ik heb onlangs een vrije dag genomen om met mijn 3-jarige zoon. Ik liet hem de agenda kiezen. Inspiratie in de kassa van de supermarkt zorgde ervoor dat een goedkope vlieger landde, en we brachten een magisch uur door met waden in de golven van de oceaan terwijl ik hem leerde vliegen.
Dit verhaal is ingezonden door a vaderlijk lezer. Meningen die in het verhaal worden geuit, weerspiegelen niet noodzakelijk de meningen van
Voordat we onze dag voortzetten met zijn eerste bezoek aan een ijsbaan, nam ik hem mee voor een snelle pizzalunch. Het was een ramp. Hij weigerde te eten, drukte op willekeurige knoppen op de frisdrankfontein en maakte de ervaring onaangenaam voor iedereen om ons heen.
Hoe uitdagend de lunch ook was, het deed niets af aan het wonder van vliegeren of het plezier van schaatsen.
Op het werk zijn maar weinig dingen een volledig succes of een totale mislukking. Door dit te accepteren, kan ik de lichtpuntjes zien in presentaties die geen thuisrun waren. Het houdt me ook nederig als de beoordelingen van een workshop gloeiend zijn. De bereidheid om het goede en het slechte naast elkaar te laten bestaan, helpt zwart-witdenken en emotionele achtbanen te vermijden.
2. Duidelijke feedback is medelijdend. Het is mijn plicht als vader om mijn zoons vriendelijk maar vastberaden te laten weten wanneer hun woorden of daden niet kloppen. En omdat ze zo jong zijn, weet ik dat mijn woorden eenvoudig en duidelijk moeten zijn.
Op het werk dacht ik dat een verzachte levering van feedback aan directe ondergeschikten aardig was. Ik realiseerde me niet dat suikercoaten niemand helpt. Als ik echt om iemand geef, ben ik het aan hen verplicht om duidelijk en eerlijk te zijn. En ik weet dat ik mezelf kan vertrouwen om deze feedback op een zorgzame manier te geven, net als bij mijn zonen.
3. Voel je op je gemak als je je niet op je gemak voelt. Het consequent opvoeden van mijn jongens brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. Eerst moest ik ze in leven houden terwijl ik overleefde op twee uur slaap! Nu jaag ik op kleine snelheidsduivels die niet begrijpen dat te ver voor me rennen niet grappig of veilig is. Over jaren zal ik omgaan met de meer emotioneel complexe situaties van het opvoeden van tieners.
Stanford University psycholoog Carol Dweck, in haar boek Manier van denken, vertelt dat er twee toestanden zijn: een vaste mindset en een groeimindset. Mensen met een vaste mindset geloven dat hun capaciteiten een vast kenmerk zijn, wat betekent dat ze er niet aan hoeven te werken. Degenen met een groeimindset omarmen levenslang leren door nieuwe ervaringen, ideeën en uitdagingen. In recentere jaren, in onderzoek naar het collectief mentaliteit van organisaties, vonden Dweck en drie collega's dat werknemers in bedrijven met een vaste mindset minder innovatieve projecten nastreefden vanwege faalangst.
Als mijn werk me niet een beetje ongemakkelijk maakt, dan push ik mezelf niet genoeg. Ik herinner mezelf eraan dat mijn zonen leerden lopen door te vallen - veel. Als ik wil groeien, moet ik falen omarmen, wetende dat ik ervan zal leren.
4. Voorkom verrassingen. Of het nu gaat om het verschonen van een luier of het verlaten van de speelplaats, mijn jongens moeten van tevoren op de hoogte worden gesteld. Als ik gewoon iets op ze spring, zullen ze waarschijnlijk een aanval krijgen. Zulke overgangen zijn onbelangrijk voor mij, maar niet voor hen. Ik moet dingen in beweging houden, maar ze hebben een gevoel van veiligheid en voorspelbaarheid nodig.
Evenzo hebben collega's en direct ondergeschikten duidelijke verwachtingen nodig. Ik leg altijd uit wat er moet gebeuren en waarom, en stel duidelijke deadlines. Ik leg ook de redenering achter deze plannen uit. Teamleden, met name millennials, hechten er waarde aan te begrijpen hoe zij bijdragen aan de doelen van de organisatie.
5. Aanpassen aan het publiek. Mijn oudste zoon wordt gemotiveerd door een toetje en dreigementen om zijn slaapkamerdeur 's nachts te sluiten. Mijn jongste zoon kan snoep meenemen of achterlaten, en hij is helemaal in orde met de slaapkamerdeur dicht. Hij reageert op het verkrijgen of verliezen van toegang tot zijn speelgoedauto's. Ik heb mijn opvoedingsaanpak op elk van hen moeten afstemmen.
Te vaak geven managers orders en verwachten ze dat hun direct ondergeschikten al het nodige doen. Ik vind het productiever om in het midden af te spreken. Ik zie medewerkers als klanten en ik neem de vragen van Peter Drucker "Wie is uw klant?" ter harte. en “Wat waardeert uw klant?” Deze vragen zijn van De vijf belangrijkste vragen die u ooit over uw organisatie zult stellen, en hij gebruikte ze bij het raadplegen van bedrijfsleiders.
Ja, medewerkers moeten zich aanpassen aan mijn werkstijl. Maar ik maak redelijke aanpassingen op basis van hoe ze graag werken en hoe ze het beste feedback krijgen. Dit houdt hen gemotiveerd en betrokken, wat mijn werk als manager veel gemakkelijker maakt.
6. Bouw het team op om de sterke punten af te ronden. Er was nooit een discussie met mijn man over welke rollen ieder van ons als ouders zou spelen. Ik stapte natuurlijk in het managen van de activiteiten voor het gezin. Ik plan maaltijden, plan lessen, houd de vaccinaties bij. Ik was onlangs de stad uit en mijn man bracht een van de jongens op de verkeerde dag naar een zwemles, ook al stond het op de kalender.
Hij daarentegen is de dromer en maker van magische ervaringen. Hij plant geweldige vakanties, zorgt ervoor dat verjaardagsfeestjes origineel en leuk zijn en kiest leuke en unieke kleding voor de jongens. Hoewel we allemaal verschillende rollen kunnen spelen in andere delen van ons leven, zou het gewoon niet werken als we allebei thuis dezelfde rol zouden proberen te spelen.
Op een recente conferentie voor Hudson Instituut coaches, Todd Kashdan, professor psychologie aan de George Mason University, stelde me voor aan defensieve pessimisten (DP) en strategische optimisten (SO) in een lezing over het belang van beide in teams. Later hoorde ik dat deze termen hun oorsprong vonden in het onderzoek van Nancy Cantor. De rol van de DP is om te anticiperen op alles wat mis kan gaan. De rol van de SO is om inherent te geloven dat de dingen goed zullen komen.
Een team dat uitsluitend bestaat uit DP's zou verlamd raken om ooit vooruit te komen. Een team dat uitsluitend bestaat uit SO's zou altijd het risico lopen te crashen en te verbranden op het moment dat iets hen van hun traject van zeker succes zou afwerpen. Maar als een team elke rol door minstens één persoon speelt, is dat een krachtige combinatie.
Toen ik dit concept aan collega's introduceerde, gaf het ons alle taal om een dynamiek te begrijpen die we hadden waargenomen jarenlang, en het stelde zowel de SO's als de DP's in staat om de waarde in hun rol te zien in plaats van te voelen verontschuldigend.
7. Stel persoonlijke doelen. Op mijn 34e was ik pas vrijgezel. Ik was te oud om mijn droom om vader te worden uit te stellen en te jong om die op te geven. Ik stelde me ten doel om op 40-jarige leeftijd vader te worden, hoewel ik geen idee had hoe ik dat moest realiseren.
Het hebben van een doel gaf me echter de duidelijkheid om beslissingen te nemen die me in de goede richting brachten. Ik liet internationale opdrachten voor de lange termijn liggen en vermeed het daten met mensen die geen kinderen wilden. Achttien maanden later ontmoette ik mijn nu-man, en onze eerste zoon werd zes weken voor mijn 40e verjaardag geboren.
Het stellen van doelen is niet nieuw voor het management, maar weinig leiders denken na over hun individuele strategische plannen. Ik heb het niet over loopbaanplanning die wordt gefaciliteerd door human resources. Ik bedoel, stel jezelf specifieke, gedetailleerde vragen: wil ik over drie jaar in hetzelfde bedrijf of dezelfde carrière werken? Welke informatie moet ik verzamelen om duidelijkheid te brengen in mogelijke paden? Welke ervaringen zullen mij voorbereiden op mijn gewenste toekomst?
Het hebben van doelen is geen garantie dat ze worden gerealiseerd, maar waarom zou je de kansen niet vergroten?
Tot slot, de lessen die ik uit het vaderschap heb geleerd, zijn waardevol geweest om me te helpen effectiever te worden in mijn professionele leven. Mijn toewijding aan levenslang leren zal me helpen toekomstige uitdagingen aan te gaan, en ik zal blijven zoeken naar verbindingen tussen deze twee rollen die voor mij belangrijk zijn.
Peter Gandolfo is een gecertificeerde executive coach, loopbaancoach en oprichter van Gandolfo Groep Coachen & Adviseren. Hij heeft een passie voor het helpen van mannen om professioneel te presteren terwijl ze vaders zijn en voor het creëren van een meer divers personeelsbestand door leiders te helpen hun authentieke leiderschapsstijlen te ontwikkelen. Hij woont in Los Angeles met zijn man en hun twee jonge jongens.
