I fjor høst fullførte Patagonia flyttingen av Reno outlet-butikken fra utkanten av by, der den hadde stått i 20 år, sentrum til det tidligere hovedkvarteret til Hudson Motor Car Selskap. De nye gravene er vakre - butikken viser utstillingsrommets gamle murvegger og bilheiser - og midt i et stadig mer trendy nabolag. Men Patagonia hadde ikke flyttet butikken sin 5,8 miles bare for å jage fottrafikk. Flyttingen ble gjort for å gi plass til et utvidet barnepass på stedet. Antall ansatte ved outletbutikken og i hovedsak dens tilgrensende nasjonale distribusjon lageret hadde steget til nesten 400 og det eksisterende anlegget ble ikke lenger ansett som akseptabelt av selskapet messing.
Tenk på det trekket. Planleggingen. Utgiftene. De forpliktelse. Tenk nå på dette: Hovedtyngden av de ansatte som forlater barna sine ved Patagonias Truckee River Child Developmental Center i Reno er timebaserte fabrikkarbeidere. Selv om barnepass på stedet er en nesten uhørt fordel for det nesten 1 million lageret arbeidere i Amerika, Patagonia var bekymret for størrelsen og kvaliteten på dens nesten enestående anlegget.
For ledere utenfor selskapet kan den slags tenkning høres eksentrisk ut på grensen. For de mange livsvarige i selskapet høres det omtrent på nivå med kurset.
"At vi gir Reno-lagerarbeiderne muligheten til barnehage så vel som alle andre fordeler er noe jeg er veldig stolt av," sier Dean Carter, Patagonias visepresident for menneskelige ressurser. "Vi kunne bare operere som et bedriftskontor og ikke bekymre oss for Reno og finne talenter der til å plukke og pakke og kjøre gaffeltrucker. Vi gjør det bare fordi det er den rette tingen å gjøre.»
Siden Yvon Chouinard og hans kone startet Patagonia i et skur i 1973, selskapet, som nå sysselsetter nesten 2000, har gitt betalt permisjon for mødre og pappaer. En far selv, den nå ikoniske grunnleggeren, fjellklatreren og miljøverneren ønsket å skape et selskap med verdier som stemte overens med kundenes ambisjoner. Han ønsket også å skape et selskap der talentfulle mennesker kunne tilbringe lykkelige karrierer. Familieomsorg, visste han, måtte være en integrert del av denne innsatsen.
Og det har det vært. I dag er Patagonia et globalt merke og en ofte sitert modell for familiestøtte. Selskapet gir alle del- og heltidsansatte i USA minst 12 uker betalt foreldrepermisjon. Fedre kan bruke pappapermisjonen når som helst de vil i løpet av barnets første år og i virksomhet reise er påkrevd av nye pappaer eller mødre. Alle ventende foreldre får informasjon fra fagfolk i barneutvikling og rettet til fordeler som avhengig omsorg FSA og barnepassstipend.
Og så er det barnevernet, som er kjeden i hele foreldredriften. Selskapet har to - Great Pacific Child Development Center ved selskapets hovedkontor i Ventura, California og det nevnte Truckee River Child Developmental Center i Reno. Selv om disse fasilitetene ikke er gratis, er de konkurransedyktige med priser i hvert område; Det tilbys tilskudd hos begge. For de pengene får ansatte tilgang til lærere som er tospråklige og utdannet i barns utvikling. Ikke overraskende gitt konteksten vektlegger læreplanen ustrukturert lek og utendørs læring.
Policyen og fordelene, per Carter, er gode fordi de representerer en bedrifts forpliktelse til balanse mellom arbeid og privatliv. Han insisterer på at hvis de ikke var sanne, ville de ikke representert noe mer enn en veldig intrikat form for leppetjeneste.
"Du kan ha retningslinjer for å støtte fødselspermisjon og fedrepermisjon, men hvis du ikke har en kultur rundt det, så fungerer det ikke," sier han. "Det er forventet og oppmuntret her at du har et barn som du kommer til å bruke hele tiden din."
I tillegg til å gi barna utdanning og riktig utvikling, er barnepass på stedet gjør det enkelt for foreldre å ta turen tilfeldig innom i løpet av dagen og ta en rask stund med sine barn. Hvis det ikke er nok, kan foreldre også ta med barn inn på kontoret. Det er ikke uvanlig kl Patagonia hovedkvarter å se nye pappaer skrive ut notater ved siden av en lur spedbarn eller ha møter med et barn i fanget. Og siden ansattes barn blir venner, blir ansatte foreldre også det. Alt dette fører til et mangfoldig støttenettverk for nybakte foreldre – og at en standard settes.
«Ingen bekymrer seg for hva som vil skje når de får barn,» sier Carter, og høres ikke ulikt ut som en stolt far. "De vet, og de ser en positiv balanse mellom arbeid og privatliv hver dag."
Beviset er i prosentene: 100 prosent av kvinner som tar ut fødselspermisjon kommer tilbake og turnover for foreldre med barn i barnepass på stedet er 25 prosent lavere enn omsetningen i den generelle arbeidstakerpopulasjonen, noe som allerede er uvanlig lav. Patagonia betaler 1 million dollar i året for barnepass og Carter sier at skattefradrag og fastholdelse av ansatte veier opp for kostnadene. Og den slags tenkning har bare utvidet seg. Patagonia har nå en generasjonsarbeidsstyrke.
"Barn som vokste opp i barnehagen på 80- og 90-tallet er nå foreldre som jobber for Patagonia," sier Carter. "De er ledere og ledere. Så foreldrene deres jobbet her, og de gikk på skole her, og nå jobber de her og leder og gjør store endringer.»
Hvis det faktum at det ikke er for ledere er det som gjør barnepasset i Reno bemerkelsesverdig for de utenfor organisasjonen, kanskje Patagonias ledere er smarte å ikke tenke på det i dem vilkår. Kanskje forstår de at morgendagens leder er i dagens barnehager. Kanskje har de funnet en ny måte å investere på.
