Lansko jesen je Patagonia dokončala selitev svoje outlet trgovine Reno z obrobja mesto, kjer je stal 20 let, v središču mesta do nekdanjega sedeža Hudson Motor Car Podjetje. Novi izkopi so čudoviti - v trgovini so razstavljene stare opečne stene razstavnega salona in avtomobilska dvigala - in prav sredi vse bolj trendovske soseske. Toda Patagonia svoje trgovine ni premaknila za 5,8 milje samo zato, da bi lovila peš promet. Preselitev je bila narejena, da bi naredili prostor za razširjeno otroško varstvo. Število zaposlenih v prodajni trgovini in predvsem v njeni sosednji nacionalni distribuciji skladišče se je povečalo na skoraj 400, podjetje pa obstoječega objekta ni več štelo za sprejemljivo medenina.
Razmislite o tej potezi. Načrtovanje. Stroški. The zavezanost. Zdaj pomislite na to: večina zaposlenih, ki pustijo svoje otroke v otroškem razvojnem centru Truckee River v Renu, so delavci v tovarni na uro. Čeprav je varstvo otrok na kraju samem skoraj nezaslišana prednost za skoraj milijon skladišča delavcev v Ameriki, je bila Patagonija zaskrbljena zaradi velikosti in kakovosti svojega skoraj brez primere objekt.
Za vodstvene delavce zunaj podjetja bi takšno razmišljanje morda zvenelo mejno ekscentrično. Za številne dosmrtne obsojence v podjetju se sliši kot primerno.
"To, da delavcem v skladišču Reno nudimo možnost dnevnega varstva in vse druge ugodnosti, je nekaj, na kar sem res ponosen," pravi Dean Carter, podpredsednik za človeške vire v Patagoniji. »Lahko bi delovali samo kot korporativna pisarna in ne bi skrbeli za Reno in tam našli talente za izbiro, pakiranje in vožnjo viličarjev. To počnemo samo zato, ker je to prava stvar."
Od Yvon Chouinard in njegova žena sta leta 1973 ustanovila Patagonijo v lopi, podjetje, ki zdaj zaposluje skoraj 2000, je zagotovilo plačan dopust mamam in očetom. Oče sam, zdaj znani ustanovitelj, alpinist in okoljevarstvenik, je želel ustvariti podjetje z vrednotami, ki so skladne z željami strank. Želel je ustvariti tudi podjetje, kjer bi nadarjeni ljudje lahko preživeli srečne kariere. Vedel je, da mora biti družinska skrb sestavni del tega prizadevanja.
In je bilo. Danes je Patagonia globalna blagovna znamka in pogosto citiran model podpore družini. Podjetje vsem zaposlenim s krajšim in polnim delovnim časom v ZDA zagotavlja vsaj 12 tednov plačanega starševskega dopusta. Očetje lahko izkoristijo očetovski dopust kadar koli želijo v prvem letu svojega otroka in če so v službi novopečeni oče ali mame potrebujejo potovanje. Na potovanje so na voljo strokovnjaki za nego otrok. Vsi bodoči starši dobijo informacije od strokovnjakov za razvoj otrok in jih usmerijo v ugodnosti, kot so FSA za vzdrževano nego in štipendije za nego otrok.
In potem so tu še ustanove za varstvo otrok, ki so temelj celotnega starševskega delovanja. Podjetje ima dva - Great Pacific Child Development Center na sedežu podjetja v Venturi v Kaliforniji in prej omenjeni Truckee River Child Developmental Center v Renu. Čeprav te zmogljivosti niso brezplačne, so konkurenčne s cenami na vsakem območju; subvencije ponujajo obe. Za ta denar imajo zaposleni dostop do učiteljev, ki so dvojezični in usposobljeni za razvoj otrok. Glede na kontekst ni presenetljivo, da kurikulum poudarja nestrukturirano igro in učenje na prostem.
Politika in ugodnosti po Carterju so odlični, ker predstavljajo zavezo podjetja za ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem. Vztraja, da če ne bi bili resnični, ne bi predstavljali nič drugega kot zelo zapleteno obliko govora.
"Lahko imate politike, ki podpirajo porodniški in očetovski dopust, a če nimate kulture okoli tega, potem ne deluje," pravi. "Pričakujemo in spodbujamo, da imate otroka, ki si mu boste vzeli ves čas."
Poleg zagotavljanja izobraževanja in pravilnega razvoja otrokom nudimo tudi otroško varstvo omogočite staršem, da se čez dan mimo zavihajo in si na hitro privoščijo čas otroci. Če to ni dovolj, lahko starši pripeljejo tudi otroke v pisarno. Ni nenavadno pri Sedež v Patagoniji videti nove očete, ki tipkajo beležke poleg dremajočih dojenčkov ali se srečujejo z otrokom v njihovem naročju. In ker otroci zaposlenih postanejo prijatelji, postanejo tudi starši zaposlenih. Vse to vodi do raznolike podporne mreže za novopečene starše – in do standarda, ki ga je treba postaviti.
»Nihče ne skrbi, kaj se bo zgodilo, ko bodo imeli otroke,« pravi Carter, ki zveni kot ponosen oče. "Vedo in vsak dan vidijo pozitivno ravnovesje med delom in zasebnim življenjem."
Dokaz je v odstotkih: 100 odstotkov žensk, ki vzamejo porodniški dopust, se vrne in prihodki za starše z otroki v programi varstva otrok na kraju samem so za 25 odstotkov nižji od fluktuacije v splošni populaciji zaposlenih, kar je že nenavadno nizko. Patagonia letno plača milijon dolarjev za svoje ustanove za varstvo otrok, Carter pa pravi, da stroški nadomestijo davčne olajšave in zadržanje zaposlenih. In takšno razmišljanje se je samo razširilo. Patagonija ima zdaj generacijsko delovno silo.
"Otroci, ki so odraščali v vrtcu v 80. in 90. letih, so zdaj starši, ki delajo za Patagonijo," pravi Carter. "So menedžerji in vodje. Njihovi starši so delali tukaj, oni pa so tukaj hodili v šolo, zdaj pa delajo tukaj in vodijo in delajo velike spremembe."
Če je ustanova za varstvo otrok v Renu izjemna zaradi dejstva, da ni za vodilne tisti zunaj organizacije, so morda vodilni v Patagoniji pametni, da na to ne pomislijo v tistih pogojev. Morda razumejo, da so jutrišnji direktorji v današnjih vrtcih. Morda so našli nov način vlaganja.
