Na povrchu, moje role jako otec a podnikatel se zdají nesouvisející. Jsem výkonný a kariérní kouč a ze své zkušenosti s koučováním jsem se naučil, že tyto dvě identity se prolínají. Silné stránky a znalosti, které se objevují v můj profesní život jsou přítomny i v mém osobním životě. I když mám za sebou více než 20 let své kariéry, lekce z mých tří let jako otce dvou dětí ze mě udělaly efektivnější exekutiva. Jsem nucen se podělit o sedm z nich:
1. Přijměte dobré se špatným. Nedávno jsem si vzal den volna, který jsem strávil se svou 3-letý syn. Nechal jsem ho, aby si vybral agendu. Inspirace v pokladně s potravinami přistála s levným drakem a my jsme strávili kouzelnou hodinu broděním ve vlnách oceánu, zatímco jsem ho učil létat.
Tento příběh zaslal a Otcovský čtenář. Názory vyjádřené v příběhu nemusí nutně odrážet názory Otcovský jako publikace. Skutečnost, že příběh otiskujeme, však odráží přesvědčení, že jde o zajímavé a hodnotné čtení.
Než jsme pokračovali v den jeho první návštěvou kluziště, vzal jsem ho na rychlý oběd s pizzou. Byla to katastrofa. Odmítal jíst, mačkal náhodná tlačítka na sodovce a znepříjemňoval zážitek všem kolem nás.
Přestože byl oběd náročný, nezmenšilo to zázrak pouštění draků ani radost z bruslení.
V práci je jen málo věcí úplným úspěchem nebo naprostým neúspěchem. Přijetí toho mi pomáhá vidět světlá místa v prezentacích, které nebyly oříškem. Také mě udržuje pokorný, když hodnocení z dílny září. Ochota nechat dobré a špatné koexistovat pomáhá vyhnout se černobílému myšlení a emocionálním horským drahám.
2. Jasná zpětná vazba je soucitný. Je mou povinností jako otce dát svým synům laskavě, ale rozhodně vědět, když jsou jejich slova nebo činy mimo mísu. A protože jsou tak mladí, vím, že moje slova musí být jednoduchá a jasná.
V práci jsem si myslel, že zmírněné poskytování zpětné vazby přímým podřízeným bylo laskavé. Neuvědomil jsem si, že potahování cukrem nikomu nepomáhá. Pokud mi na nějakém člověku opravdu záleží, dlužím mu, aby byl jasný a upřímný. A vím, že se mohu spolehnout na to, že tuto zpětnou vazbu poskytnu pečlivým způsobem, stejně jako to dělám se svými syny.
3. Pohodlně se cítit nepohodlně. Vychovávání mých chlapců neustále přináší nové výzvy. Nejprve jsem je musel udržet naživu a přitom přežít dvě hodiny spánku! Teď pronásleduji malé rychlostní démony, kteří nechápou, že běžet příliš daleko přede mnou není legrační ani bezpečné. Po letech se budu zabývat emocionálně složitějšími situacemi výchovy teenagerů.
Psycholožka Carol Dweck ze Stanfordské univerzity ve své knize Myšlení, hovoří o tom, že existují dva stavy: fixní myšlení a růstové myšlení. Lidé s pevným myšlením věří, že jejich schopnosti jsou pevnou vlastností, což znamená, že na nich nemusí pracovat. Lidé s růstovým myšlením přijímají celoživotní učení prostřednictvím nových zkušeností, nápadů a výzev. V posledních letech při výzkumu kolektivu myšlení organizací, Dweck a tři kolegové zjistili, že zaměstnanci ve společnostech s pevným myšlením provádějí méně inovativních projektů kvůli strachu z neúspěchu.
Pokud mi moje práce není trochu nepříjemná, pak se dostatečně neprosazuji. Připomínám si, že moji synové se naučili chodit tak, že padali – hodně. Pokud chci růst, musím přijmout selhání s vědomím, že se z něj poučím.
4. Vyvarujte se překvapení. Ať už jde o přebalování nebo odchod z hřiště, moji chlapci potřebují upozornění předem. Když na ně něco napíchnu, je pravděpodobné, že se chytnou. Takové přechody jsou pro mě bezvýznamné, ale pro ně ne. Potřebuji udržet věci v pohybu, ale potřebují pocit bezpečí a předvídatelnosti.
Podobně kolegové a přímí podřízení potřebují jasná očekávání. Vždy vysvětlím, co je potřeba udělat a proč, a stanovím jasné termíny. Vysvětluji také důvody těchto plánů. Členové týmu, zejména mileniálové, oceňují pochopení toho, jak přispívají k cílům organizace.
5. Přizpůsobte se publiku. Můj starší syn je motivován dezertem a hrozbami, že v noci zavře dveře od ložnice. Můj mladší syn si mohl vzít nebo nechat sladkosti a úplně v pohodě má zavřené dveře do ložnice. Reaguje na získání nebo ztrátu přístupu ke svým autíčkům. Každému z nich jsem musel přizpůsobit svůj rodičovský přístup.
Příliš často manažeři vydávají příkazy a očekávají, že jejich přímí podřízení provedou veškeré úpravy. Připadá mi produktivnější sejít se uprostřed. Zaměstnance vnímám jako zákazníky a beru si k srdci otázky Petera Druckera „Kdo je váš zákazník? a „Co si váš zákazník cení?“ Tyto otázky jsou od Pět nejdůležitějších otázek, na které se kdy budete ptát o vaší organizacia používal je při konzultacích s vedoucími firem.
Ano, zaměstnanci se musí přizpůsobit mému stylu práce. Ale dělám rozumné úpravy podle toho, jak rádi pracují a jak nejlépe dostávají zpětnou vazbu. To je udržuje motivované a angažované, což mi práci manažera značně usnadňuje.
6. Vybudujte tým tak, aby dokresloval silné stránky. S manželem se nikdy nediskutovalo o tom, jakou roli by každý z nás jako rodiče zastával. Přirozeně jsem vstoupil do řízení provozu pro rodinu. Plánuji jídlo, plánuji lekce, držím krok s očkováním. Nedávno jsem byla mimo město a můj manžel přivedl jednoho z chlapců na lekci plavání ve špatný den, i když to bylo v kalendáři.
Na druhou stranu je snílek a tvůrce magických zážitků. Plánuje skvělé dovolené, dbá na to, aby narozeninové oslavy byly originální a zábavné, a pro kluky vybírá roztomilé a jedinečné oblečení. I když každý z nás může hrát různé role v jiných částech svého života, prostě by to nefungovalo, kdybychom se oba snažili hrát stejnou roli doma.
Na nedávné konferenci pro Hudsonův institut trenéři, Todd Kashdan, profesor psychologie na Univerzitě George Masona, mě seznámil s defenzivními pesimisty (DP) a strategickými optimisty (SO) v přednášce o důležitosti obou v týmech. Později jsem se dozvěděl, že tyto termíny vznikly při výzkumu Nancy Cantorová. Úkolem RP je předvídat vše, co se může pokazit. Úlohou SO je věřit, že věci budou fungovat správně.
Tým výlučně RP by byl paralyzován, aby se mohl pohnout vpřed. Tým výhradně SO by byl vždy vystaven riziku zhroucení a spálení ve chvíli, kdy je něco srazilo z jejich trajektorie určitého úspěchu. Ale když má tým alespoň jednu osobu, která hraje každou roli, je to silná kombinace.
Když jsem tento koncept představil kolegům, dalo nám to všem jazyk, abychom porozuměli dynamice, kterou jsme pozorovali léta a umožnilo SO i RP vidět hodnotu ve svých rolích místo toho, aby je cítili omluvný.
7. Stanovte si osobní cíle. Ve 34 letech jsem byl čerstvě svobodný. Příliš starý na to, abych odkládal svůj sen stát se otcem a příliš mladý na to, abych se ho vzdal, jsem si stanovil za cíl stát se otcem do 40 let, i když jsem netušil, jak toho dosáhnout.
Mít cíl mi však dalo jasno v rozhodování, které mě posunulo správným směrem. Propásl jsem dlouhodobé mezinárodní úkoly a vyhýbal jsem se randění s lidmi, kteří nechtěli děti. O osmnáct měsíců později jsem potkala svého nyní již manžela a šest týdnů před mými 40. narozeninami se nám narodil první syn.
Stanovení cílů není pro management nic nového, ale jen málo lídrů promýšlí své individuální strategické plány. Nemám na mysli plánování kariéry, které usnadňují lidské zdroje. Mám na mysli kladení si konkrétních, podrobných otázek: Chci být za tři roky ve stejné společnosti nebo kariéře? Jaké informace bych měl shromáždit, abych si vyjasnil možné cesty? Jaké zkušenosti mě připraví na moji vytouženou budoucnost?
Mít cíle nezaručuje, že se naplní, ale proč nezvýšit šance?
Na závěr, lekce, které jsem se naučil z otcovství, mi pomohly stát se efektivnějšími v mém profesním životě. Můj závazek k celoživotnímu vzdělávání mi pomůže přijmout budoucí výzvy a budu nadále hledat spojení mezi těmito dvěma rolemi, které jsou pro mě důležité.
Peter Gandolfo je certifikovaný výkonný kouč, kariérní kouč a zakladatel Gandolfo Group Koučování a poradenství. Jeho nadšením je pomáhat mužům dosahovat profesionálních výsledků a zároveň být přítomnými otci a vytvářet rozmanitější pracovní sílu tím, že pomáhá lídrům rozvíjet jejich autentické styly vedení. Žije v Los Angeles se svým manželem a jejich dvěma malými chlapci.
