Sidste efterår afsluttede Patagonia flytningen af sin Reno outlet-butik fra udkanten af by, hvor den havde stået i 20 år, downtown til det tidligere hovedkvarter for Hudson Motor Car Selskab. De nye udgravninger er smukke - butikken viser showroomets gamle murstensvægge og bilelevatorer - og lige midt i et mere og mere trendy kvarter. Men Patagonia havde ikke flyttet sin butik 5,8 miles bare for at jage gangtrafik. Flytningen blev foretaget for at give plads til en udvidet børnepasning på stedet. Antallet af ansatte i outletbutikken og hovedsageligt dens tilstødende nationale distribution lageret var steget til næsten 400, og det eksisterende anlæg blev ikke længere anset for acceptabelt af virksomheden messing.
Tænk på det træk. Planlægningen. Udgifterne. Det forpligtelse. Tænk nu over dette: Størstedelen af de ansatte, der efterlader deres børn på Patagonias Truckee River Child Developmental Center i Reno, er timelønnede fabriksarbejdere. Også selvom børnepasning på stedet er en næsten uhørt fordel for det næsten 1 million lager arbejdere i Amerika, Patagonien var bekymret over størrelsen og kvaliteten af dens næsten hidtil usete anlæg.
For ledere uden for virksomheden kan den slags tænkning lyde grænseoverskridende excentrisk. For de mange livsvarige i virksomheden lyder det på niveau med kurset.
"At vi giver Reno-lagermedarbejderne mulighed for dagpleje såvel som alle andre fordele er noget, jeg er virkelig stolt af," siger Dean Carter, Patagonias vicepræsident for menneskelige ressourcer. "Vi kunne bare fungere som et firmakontor og ikke bekymre os om Reno og finde talenter der til at plukke og pakke og køre gaffeltrucks. Vi gør det bare, fordi det er det rigtige at gøre."
Siden Yvon Chouinard og hans kone startede Patagonia i et skur i 1973, virksomheden, som nu beskæftiger næsten 2.000, har givet betalt orlov til mødre og fædre. En far selv, den nu ikoniske grundlægger, bjergbestiger og miljøforkæmper ønskede at skabe en virksomhed med værdier, der passede til kundernes forhåbninger. Han ønskede også at skabe en virksomhed, hvor talentfulde mennesker kunne tilbringe lykkelige karrierer. Familiepleje, vidste han, skulle være en integreret del af denne indsats.
Og det har det været. I dag er Patagonia et globalt mærke og en ofte nævnt model for familiestøtte. Virksomheden giver alle del- og fuldtidsansatte i USA mindst 12 ugers betalt forældreorlov. Fædre kan bruge deres fædreorlov når som helst, de vil i løbet af deres barns første år, og hvis de er på arbejde rejser er påkrævet af nye fædre eller mødre, børnepasningsprofessionelle er tilgængelige for at komme med på turen. Alle kommende forældre får information fra børneudviklere og rettet til ydelser som afhængig pleje FSA og børnepasningsstipendier.
Og så er der pasningsmulighederne, som er omdrejningspunktet for hele forældredriften. Virksomheden har to - Great Pacific Child Development Center i virksomhedens hovedkvarter i Ventura, Californien og det førnævnte Truckee River Child Developmental Center i Reno. Selvom disse faciliteter ikke er gratis, er de konkurrencedygtige med priser i hvert område; der tilbydes tilskud hos begge. For de penge får medarbejderne adgang til lærere, der er tosprogede og uddannet i børns udvikling. Ikke overraskende set i lyset af konteksten lægger læseplanen vægt på ustruktureret leg og udendørs læring.
Politikken og frynsegoderne, pr. Carter, er fantastiske, fordi de repræsenterer en virksomheds forpligtelse til balance mellem arbejde og privatliv. Han insisterer på, at hvis de ikke var sande, ville de ikke repræsentere andet end en meget indviklet form for læbeservice.
"Man kan have politikker, der understøtter barsel og fædreorlov, men hvis man ikke har en kultur omkring det, så virker det ikke," siger han. "Det forventes og opmuntres her, at du har et barn, du kommer til at tage din fulde tid."
Ud over at give børnene uddannelse og ordentlig udvikling, er børnepasningsfaciliteterne på stedet gør det nemt for forældre til afslappet at komme forbi i løbet af dagen og få lidt hurtig tid med deres børn. Hvis det ikke er nok, kan forældre også tage børn med ind på kontoret. Det er ikke ualmindeligt kl Patagoniens hovedkvarter at se nybagte fædre skrive notater ved siden af et lur spædbørn eller have møder med et barn i skødet. Og da medarbejderbørn bliver venner, bliver medarbejderforældrene det også. Alt dette fører til et mangfoldigt støttenetværk for nybagte forældre - og til at der sættes en standard.
"Ingen bekymrer sig om, hvad der vil ske, når de får børn," siger Carter og lyder ikke ulig en stolt far. "De ved det, og de ser en positiv balance mellem arbejde og privatliv hver dag."
Beviset er i procenterne: 100 procent af kvinder, der tager barselsorlov, vender tilbage og omsætning for forældre med børn i børnepasningsprogrammer på stedet er 25 procent lavere end omsætningen i den generelle medarbejderpopulation, hvilket allerede er usædvanligt lav. Patagonia betaler 1 million dollars om året for sine børnepasningsfaciliteter, og Carter siger, at skattefradrag og fastholdelse af ansatte opvejer omkostningerne. Og den slags tænkning er kun blevet udvidet. Patagonien har nu en generationsarbejdsstyrke.
"Børn, der voksede op i dagplejen i 80'erne og 90'erne, er nu forældre, der arbejder for Patagonien," siger Carter. "De er ledere og ledere. Så deres forældre arbejdede her, og de gik i skole her, og nu arbejder de her og leder og laver store forandringer."
Hvis det faktum, at det ikke er for ledere, er det, der gør børnepasningsfaciliteten i Reno bemærkelsesværdig for dem uden for organisationen, måske er Patagonias ledere smarte til ikke at tænke på det i dem vilkår. Måske forstår de, at morgendagens direktion er i dagens daginstitutioner. Måske har de fundet en ny måde at investere på.
