På overfladen er mine roller som far og forretningsmand synes uafhængige. Jeg er leder- og karrierecoach, og i min erfaring med selv at blive coachet har jeg lært, at de to identiteter hænger sammen. De styrker og læringskanter, der viser sig i mit professionelle liv er også til stede i mit personlige liv. Selvom jeg er mere end 20 år inde i min karriere, har lektioner fra mine tre år som far til to gjort mig til en mere effektiv leder. Jeg er tvunget til at dele syv af dem:
1. Omfavn det gode med det onde. Jeg har for nylig taget en fridag for at tilbringe med min 3-årig søn. Jeg lod ham vælge dagsordenen. Inspiration i købmandskassebanen landede en billig drage, og vi brugte en magisk time på at vade i havets bølger, mens jeg lærte ham at flyve med den.
Denne historie er indsendt af en Faderlig læser. Meninger udtrykt i historien afspejler ikke nødvendigvis meningerne fra Faderlig som en udgivelse. Det faktum, at vi trykker historien, afspejler dog en tro på, at det er interessant og værd at læse.
Inden vi fortsatte vores dag med hans første besøg på en skøjtebane, tog jeg ham med til en hurtig pizzafrokost. Det var en katastrofe. Han nægtede at spise, trykkede på tilfældige knapper på sodavandsfontænen og gjorde oplevelsen ubehagelig for alle omkring os.
Hvor udfordrende frokosten end var, mindskede den dog ikke vidunderet ved drageflyvning eller glæden ved skøjteløb.
På arbejdet er få ting en komplet succes eller en fuldstændig fiasko. Accept af dette hjælper mig med at se lyspunkterne i præsentationer, der ikke var hjemmegående. Det holder mig også ydmyg, når vurderingerne fra et værksted lyser. En vilje til at lade det gode og det dårlige sameksistere hjælper med at undgå sort-hvid-tænkning og følelsesmæssige rutsjebaner.
2. Klar feedback er medfølende. Det er min pligt som far at lade mine sønner vide, venligt men bestemt, når deres ord eller handlinger er ude af linje. Og fordi de er så unge, ved jeg, at mine ord skal være enkle og klare.
På arbejdet plejede jeg at tro, at en blød levering af feedback til direkte rapporter var venlig. Jeg indså ikke, at sukkerlak ikke hjælper nogen. Hvis jeg virkelig holder af en person, skylder jeg dem at være klar og ærlig. Og jeg ved, at jeg kan stole på mig selv til at give denne feedback på en omsorgsfuld måde, ligesom jeg gør med mine sønner.
3. Bliv fortrolig med at være utilpas. At opdrage mine drenge giver konsekvent nye udfordringer. Først skulle jeg holde dem i live, mens jeg overlevede to timers søvn! Nu jagter jeg små fartdæmoner, der ikke forstår, at det ikke er sjovt eller sikkert at løbe for langt foran mig. År fra nu vil jeg beskæftige mig med de mere følelsesmæssigt komplekse situationer med at opdrage teenagere.
Stanford University psykolog Carol Dweck, i sin bog Tankegang, taler om, at der er to tilstande: fast tankegang og væksttankegang. Folk med en fast tankegang tror på, at deres evner er en fast egenskab, hvilket betyder, at de ikke behøver at arbejde på dem. Dem med en væksttankegang omfavner livslang læring gennem nye erfaringer, ideer og udfordringer. I de senere år, i at forske i kollektivet organisationers tankegang, fandt Dweck og tre kolleger, at ansatte i virksomheder med et fast mindset forfulgte færre innovative projekter på grund af frygt for fiasko.
Hvis mit arbejde ikke gør mig lidt utilpas, så presser jeg mig selv ikke nok. Jeg minder mig selv om, at mine sønner lærte at gå ved at falde ned - meget. Hvis jeg vil vokse, må jeg omfavne fiasko, vel vidende at jeg vil lære af det.
4. Undgå overraskelser. Uanset om det er at skifte ble eller forlade legepladsen, skal mine drenge have besked på forhånd. Hvis jeg bare springer noget på dem, vil de sandsynligvis få et anfald. Sådanne overgange er ligegyldige for mig, men ikke for dem. Jeg har brug for at holde tingene i gang, men de har brug for en følelse af tryghed og forudsigelighed.
På samme måde har kollegaer og direkte rapporterende behov for klare forventninger. Jeg forklarer altid, hvad der skal gøres og hvorfor, og jeg sætter klare deadlines. Jeg forklarer også ræsonnementet bag disse planer. Teammedlemmer, især millennials, værdsætter forståelsen af, hvordan de bidrager til organisationens mål.
5. Tilpas til publikum. Min ældre søn er motiveret af dessert og trusler om at lukke hans soveværelsesdør om natten. Min yngre søn kunne tage eller lade slik, og han har det helt fint med soveværelsesdøren lukket. Han reagerer på at få eller miste adgang til sine legetøjsbiler. Jeg har været nødt til at skræddersy min forældretilgang til hver af dem.
For ofte udsteder ledere ordrer og forventer, at deres direkte rapporter gør alt for justeringen. Jeg synes, det er mere produktivt at mødes på midten. Jeg ser medarbejdere som kunder, og jeg tager Peter Druckers spørgsmål "Hvem er din kunde?" og "Hvad værdsætter din kunde?" Disse spørgsmål er fra De fem vigtigste spørgsmål, du nogensinde vil stille om din organisation, og han brugte dem til at rådgive virksomhedsledere.
Ja, medarbejderne skal tilpasse sig min arbejdsstil. Men jeg laver rimelige justeringer ud fra, hvordan de kan lide at arbejde, og hvordan de bedst modtager feedback. Dette holder dem motiverede og engagerede, hvilket gør mit job som leder meget lettere.
6. Byg holdet til at afrunde styrker. Der var aldrig en diskussion med min mand om, hvilke roller vi hver især ville spille som forældre. Jeg trådte naturligvis ind i at styre driften for familien. Jeg planlægger måltider, planlægger lektioner, holder trit med vaccinationer. Jeg var for nylig ude af byen, og min mand tog en af drengene med til en svømmetime på den forkerte dag, selvom det stod i kalenderen.
Han er på den anden side drømmeren og skaberen af magiske oplevelser. Han planlægger gode ferier, sørger for, at fødselsdagsfester er originale og sjove, og han vælger sødt og unikt tøj til drengene. Selvom vi hver især kan spille forskellige roller i andre dele af vores liv, ville det bare ikke fungere, hvis vi begge prøvede at spille den samme rolle derhjemme.
På en nylig konference for Hudson Instituttet trænere, Todd Kashdan, professor i psykologi ved George Mason University, introducerede mig for defensive pessimister (DP) og strategiske optimister (SO) i en snak om vigtigheden af begge i teams. Jeg erfarede senere, at disse udtryk opstod i forskningen af Nancy Cantor. DP's rolle er at forudse alt, der kan gå galt. SO's rolle er at tro i sagens natur, at tingene vil fungere rigtigt.
Et hold udelukkende af DP'er ville blive lammet for nogensinde at komme videre. Et hold udelukkende af SO'er ville altid være i fare for at styrte ned og brænde i det øjeblik, noget kastede dem ud af deres bane for sikker succes. Men når et hold har mindst én person, der spiller hver rolle, er det en stærk kombination.
Da jeg introducerede dette koncept til kollegerne, gav det os alle sprog til at forstå en dynamik, vi havde observeret i årevis, og det gav både SO'erne og UP'erne mulighed for at se værdien i deres roller i stedet for at føle undskyldende.
7. Sæt personlige mål. Som 34-årig var jeg ny single. For gammel til at udsætte min drøm om at blive far og for ung til at opgive den, satte jeg mig et mål om at blive far i en alder af 40, selvom jeg ikke havde nogen idé om, hvordan jeg skulle få det til at ske.
At have et mål gav mig imidlertid klarheden til at træffe beslutninger, der bevægede mig i den rigtige retning. Jeg gik glip af langvarige internationale opgaver og undgik at date folk, der ikke ville have børn. Atten måneder senere mødte jeg min nu mand, og vores første søn blev født seks uger før min 40 års fødselsdag.
Opstilling af mål er ikke nyt for ledelsen, men få ledere gennemtænker deres individuelle strategiske planer. Jeg henviser ikke til karriereplanlægning lettet af menneskelige ressourcer. Jeg mener at stille dig selv specifikke, detaljerede spørgsmål: Vil jeg være i samme virksomhed eller karriere om tre år? Hvilke oplysninger skal jeg indsamle for at skabe klarhed over mulige veje? Hvilke oplevelser vil forberede mig til min ønskede fremtid?
At have mål garanterer ikke, at de bliver til virkelighed, men hvorfor ikke øge chancerne?
Afslutningsvis har de erfaringer, jeg har lært fra faderskabet, været værdifulde for at hjælpe mig med at blive mere effektiv i mit professionelle liv. Mit engagement i livslang læring vil hjælpe mig med at omfavne fremtidige udfordringer, og jeg vil fortsætte med at lede efter forbindelser mellem disse to roller, der er vigtige for mig.
Peter Gandolfo er certificeret executive coach, karrierecoach og grundlægger af Gandolfo Group Coaching & Rådgivning. Han brænder for at hjælpe mænd med at opnå professionelt arbejde, mens de er nærværende fædre, og for at skabe en mere mangfoldig arbejdsstyrke ved at hjælpe ledere med at udvikle deres autentiske ledelsesstile. Han bor i Los Angeles med sin mand og deres to unge drenge.
