På overflaten mine roller som far og forretningsmann virker ubeslektet. Jeg er en leder- og karrierecoach, og i min erfaring med å bli coachet selv, har jeg lært at de to identitetene henger sammen. Styrkene og læringskantene som viser seg i mitt yrkesliv er også tilstede i mitt personlige liv. Selv om jeg er mer enn 20 år i karrieren, har lærdommene fra mine tre år som tobarnsfar gjort meg til en mer effektiv leder. Jeg er tvunget til å dele syv av dem:
1. Omfavn det gode med det dårlige. Jeg tok nylig en fridag for å tilbringe med min 3-åring sønn. Jeg lot ham velge agendaen. Inspirasjon i kassen fikk en billig drage i land, og vi brukte en magisk time på å vasse i bølgene mens jeg lærte ham å fly den.
Denne historien ble sendt inn av en Faderlig leser. Meninger uttrykt i historien gjenspeiler ikke nødvendigvis meningene til Faderlig som en publikasjon. Det faktum at vi trykker historien reflekterer imidlertid en tro på at det er interessant og verdt å lese.
Før vi fortsatte dagen med hans første besøk på en skøytebane, tok jeg ham med på en rask pizzalunsj. Det var en katastrofe. Han nektet å spise, trykket på tilfeldige knapper på brusfontenen og gjorde opplevelsen ubehagelig for alle rundt oss.
Like utfordrende som lunsjen var, reduserte den imidlertid ikke underet ved drageflyging eller gleden ved å gå på skøyter.
På jobben er det få ting som er en fullstendig suksess eller en fullstendig fiasko. Aksept av dette hjelper meg å se lyspunktene i presentasjoner som ikke var hjemmekjøring. Det holder meg også ydmyk når vurderingene fra et verksted lyser. En vilje til å la det gode og det dårlige sameksistere bidrar til å unngå svart-hvitt-tenkning og følelsesmessige berg-og-dal-baner.
2. Tydelig tilbakemelding er medfølende. Det er min plikt som far å gi mine sønner beskjed, vennlig, men bestemt, når deres ord eller handlinger er ute av linje. Og fordi de er så unge, vet jeg at mine ord må være enkle og klare.
På jobben pleide jeg å tenke at det var hyggelig å levere tilbakemeldinger til direkte rapporter. Jeg klarte ikke å innse at sukkerbelegg ikke hjelper noen. Hvis jeg virkelig bryr meg om en person, skylder jeg dem å være tydelige og ærlige. Og jeg vet at jeg kan stole på meg selv til å gi denne tilbakemeldingen på en omsorgsfull måte, akkurat som jeg gjør med sønnene mine.
3. Bli komfortabel med å være ukomfortabel. Å oppdra guttene mine gir konsekvent nye utfordringer. Først måtte jeg holde dem i live mens jeg overlevde to timers søvn! Nå jager jeg små fartsdemoner som ikke forstår at det ikke er morsomt eller trygt å løpe for langt foran meg. Om mange år vil jeg takle de mer følelsesmessig komplekse situasjonene med å oppdra tenåringer.
Stanford University psykolog Carol Dweck, i sin bok Tankesett, snakker om at det er to tilstander: fast tankesett og veksttankegang. Folk med en fast tankegang tror at deres evner er en fast egenskap, noe som betyr at de ikke trenger å jobbe med dem. De med en veksttankegang omfavner livslang læring gjennom nye erfaringer, ideer og utfordringer. I de senere år, i å forske på kollektivet organisasjoners tankesett, fant Dweck og tre kolleger ansatte i bedrifter med et fast tankesett forfulgte færre innovative prosjekter på grunn av frykt for å mislykkes.
Hvis arbeidet mitt ikke gjør meg litt ukomfortabel, så presser jeg meg ikke nok. Jeg minner meg selv på at sønnene mine lærte å gå ved å falle ned - mye. Hvis jeg vil vokse, må jeg omfavne fiasko, vel vitende om at jeg vil lære av det.
4. Unngå overraskelser. Enten det er å skifte bleie eller forlate lekeplassen, trenger guttene mine forhåndsvarsel. Hvis jeg bare fjærer noe på dem, vil de sannsynligvis få et anfall. Slike overganger er ubetydelige for meg, men ikke for dem. Jeg trenger å holde ting i gang, men de trenger en følelse av trygghet og forutsigbarhet.
På samme måte trenger kolleger og direkte rapporter klare forventninger. Jeg forklarer alltid hva som må gjøres og hvorfor, og jeg setter klare tidsfrister. Jeg forklarer også begrunnelsen bak disse planene. Teammedlemmer, spesielt millennials, verdsetter å forstå hvordan de bidrar til organisasjonens mål.
5. Tilpass seg publikum. Min eldste sønn er motivert av dessert og trusler om å lukke soveromsdøren om natten. Min yngre sønn kunne ta eller la godteri, og han har det helt fint med soveromsdøren lukket. Han reagerer på å få eller miste tilgang til lekebilene sine. Jeg har måttet skreddersy min foreldretilnærming til hver av dem.
For ofte gir ledere ordre og forventer at deres direkterapporter gjør all justeringen. Jeg synes det er mer produktivt å møtes på midten. Jeg ser på ansatte som kunder, og jeg tar til meg Peter Druckers spørsmål "Hvem er kunden din?" og "Hva verdsetter kunden din?" Disse spørsmålene er fra De fem viktigste spørsmålene du noen gang vil stille om organisasjonen din, og han brukte dem til å konsultere bedriftsledere.
Ja, ansatte må tilpasse seg arbeidsstilen min. Men jeg gjør rimelige justeringer basert på hvordan de liker å jobbe og hvordan de best mottar tilbakemeldinger. Dette holder dem motiverte og engasjerte, noe som gjør jobben min som leder mye enklere.
6. Bygg laget for å runde ut styrker. Det var aldri en diskusjon med mannen min om hvilke roller hver av oss ville spille som foreldre. Jeg gikk naturligvis inn i driften for familien. Jeg planlegger måltider, planlegger timer, holder tritt med vaksinasjoner. Jeg var nylig ute av byen, og mannen min tok med en av guttene til en svømmetime på feil dag, selv om det sto i kalenderen.
Han er derimot drømmeren og skaperen av magiske opplevelser. Han planlegger flotte ferier, sørger for at bursdagsfester er originale og morsomme, og velger søte og unike klær til guttene. Mens hver av oss kan spille forskjellige roller i andre deler av livet vårt, ville det bare ikke fungere hvis vi begge prøvde å spille den samme rollen hjemme.
På en nylig konferanse for Hudson Institute trenere, Todd Kashdan, professor i psykologi ved George Mason University, introduserte meg for defensive pessimister (DP) og strategiske optimister (SO) i en tale om viktigheten av begge i team. Jeg fikk senere vite at disse begrepene har sin opprinnelse i forskningen på Nancy Cantor. DPs rolle er å forutse alt som kan gå galt. SO sin rolle er å tro iboende at ting vil ordne seg.
Et team utelukkende av DP-er ville bli lammet for å komme videre. Et team utelukkende av SO-er vil alltid være i fare for å krasje og brenne det øyeblikket noe kastet dem av banen for sikker suksess. Men når et lag har minst én person som spiller hver rolle, er det en kraftig kombinasjon.
Da jeg introduserte dette konseptet for kolleger, ga det oss alle språk for å forstå en dynamikk vi hadde observert i årevis, og det tillot både SO-ene og DP-ene å se verdien i rollene deres i stedet for å føle unnskyldende.
7. Sett personlige mål. Som 34-åring var jeg nylig singel. For gammel til å utsette drømmen min om å bli far og for ung til å gi opp den, satte jeg et mål om å bli far innen 40 år, selv om jeg ikke hadde noen anelse om hvordan jeg skulle få det til.
Å ha et mål ga meg imidlertid klarhet til å ta avgjørelser som beveget meg i riktig retning. Jeg gikk bort fra langsiktige internasjonale oppdrag og unngikk å date folk som ikke ville ha barn. Atten måneder senere møtte jeg min nå mann, og vår første sønn ble født seks uker før min 40-årsdag.
Målsetting er ikke nytt for ledelsen, men få ledere tenker gjennom sine individuelle strategiske planer. Jeg sikter ikke til karriereplanlegging tilrettelagt av menneskelige ressurser. Jeg mener å stille deg selv spesifikke, detaljerte spørsmål: Vil jeg være i samme bedrift eller karriere om tre år? Hvilken informasjon bør jeg samle inn for å bringe klarhet i mulige veier? Hvilke erfaringer vil forberede meg på min ønskede fremtid?
Å ha mål garanterer ikke at de kommer til å realiseres, men hvorfor ikke øke sjansene?
Til slutt, lærdommene jeg har lært fra farskapet har vært verdifulle for å hjelpe meg å bli mer effektiv i mitt yrkesliv. Mitt engasjement for livslang læring vil hjelpe meg å omfavne fremtidige utfordringer, og jeg vil fortsette å se etter sammenhenger mellom disse to rollene som er viktige for meg.
Peter Gandolfo er en sertifisert executive coach, karrierecoach og grunnlegger av Gandolfo-gruppen Coaching og rådgivning. Han er lidenskapelig opptatt av å hjelpe menn med å oppnå profesjonelt arbeid mens de er tilstedeværende fedre, og om å skape en mer mangfoldig arbeidsstyrke ved å hjelpe ledere med å utvikle sine autentiske lederstiler. Han bor i Los Angeles sammen med mannen sin og deres to unge gutter.
