Якщо це не ваша робота, мало кому подобається ця перспектива ведення переговорів. Це наповнене тривогою щодо того, що вас захоплять і посміяться, і навіть якщо ви гідні в цьому, є аспект конфронтації та неминучий тиск того, що ви намагаєтеся зробити.
«Переговори ведуться про те, як поділитися тим, чого не вистачає», — каже Річард Шелл, професор правових досліджень та етики Уортонської школи бізнесу та авторТорг заради переваги.
Очевидна річ – це гроші, але це може бути час, місце для паркування або хто першим потрапить у настільну гру. Це закликає вас бути терплячими та слухати, а також передбачає потребу твердо стояти й проявляти емпатію, подвійність, яка не викликає стресу і не може бути усунена.
"Буде напруга", - каже Євген Б. Коган, викладач передових переговорів у Гарвардській програмі професійного розвитку та автор Посередництво: переговори іншими ходами.
Але ви можете впоратися з цим, і це не обов’язково має бути битва. Це просто означає пам’ятати деякі основи переговорів:
-
№ 1: Забудьте про перемогу проти програшу. Замість цього зосередьтеся на своїх цілях, вирішенні проблем і досягненні угоди, яка працює на вас. І так…
- № 2: Дізнайтеся, що вам потрібно обов’язково, а що ні, і що між ними. Коли ви розставляєте пріоритети, ви не йдете в кролячі нори.
- № 3: Ви повинні озвучувати те, що хочете. Це не спроба читати думки. «Не питай. Не отримайте», — каже Лінн Прайс, доповідач, адвокат та автор Домовляйтеся про це!
І хоча всі переговори відрізняються, є загальні проблеми і моменти, коли ви просто хочете відступити і змусити їх припинити. Хоча жодні слова не працюють постійно, наведені нижче фрази можуть допомогти вам тримати вас у курсі, сповістити іншу сторону та тримати розмову відкритою, доки ви не вирішите, коли вона закінчиться.
1. «Як тут працювати?»
Час не безмежний, але ви не стрибаєте відразу. Зі звичайними транзакційними угодами, коли ви не побачите, що вони більше не побачать представника служби підтримки клієнтів або дилера автомобілів, ви хочете почати з налагодження взаєморозуміння, і це роблять відкриті запитання. Це може бути наведене вище або щось на кшталт: «Як довго ви цим займаєтесь?», «Що вам подобається у вашій роботі» або «Хто вас дратує?»
Швидше за все, їх рідко запитують про щось подібне. Снелл каже, що вони більше «звикли до зловживань і нехтування». Запитуючи їх про себе, ви знайшли момент, щоб упізнати їх і врахувати вимір взаємодії, а також коли ви не почуваєтеся добре в тому, що Коли вам пропонують, ви можете запитати: «Чи є якісь інші варіанти, які ви можете придумати?» Ви визнаєте силу та інсайдерські знання, якими володієте вони та ви не Це не буде працювати постійно, але іноді ця людина захоче щось зробити ти.
2. «Допоможіть мені зрозуміти, чому це важливо…»
Ніхто не повинен викладати все відразу, але коли ви говорите, ви можете відчути перешкоду. Замість того, щоб вискочити чи піти, ви даєте це запрошення отримати освіту та покладете відповідальність на іншу людину, щоб пояснити значення. Можливо, це цифра в доларах; може щось більш якісне. Запитання не означає, що ви повинні погодитися, але це говорить їм, що ви слухаєте і можете чогось навчитися. «Ви копаєтеся під запитом», — каже Коган.
3. «Я чую, що ви говорите, але що ви думаєте про те, що я запропонував?»
Один складний момент — це коли те, що ви говорите, не визнають. Це мовчання може дратувати і може змусити вас заповнити його і почати переговори проти себе. Прайс каже, що завжди добре сказати те, що ви хочете, посміхнутися і нічого більше не сказати, але якщо це занадто важко, скористайтеся тим, що вона називає «реакція бумеранга», рядок, який не зобов’язує вас ні до чого, спонукає людину говорити, надсилаючи при цьому повідомлення, що ви не змінюєте ваші умови. «Це спосіб показати, що ви впевнені, а впевненість у переговорах є ключовою», — каже вона.
4. "Ого. Це було не те, що я очікував почути».
Коли інша сторона виступає сильною з пропозицією, цей сплеск агресії може посилити і без того тривожних людей, змусивши їх відступити або віддати занадто багато. Наведена вище відповідь уповільнює ситуацію і змушує іншу сторону пояснити, чому. У цієї людини її може і не бути – це могла бути п’єса, – але якщо вона є, вона повинна озвучити це, а потім ви можете говорити про причини. «Ви набрали обертів, — каже Снелл. «Це гарне місце для перебування».
5. «Ми не згодні в цьому питанні. Давайте повернемося до цього пізніше».
Ви впізнаєте глухий кут і відсуваєте його в сторону. Це не дає вам погодитися на щось лише для того, щоб зникнути дискомфорт. Працюючи над іншими проблемами, ви можете продовжувати налагоджувати взаєморозуміння і дізнаватися більше про те, чого хоче інша людина, і цей імпульс може допомогти, коли ви повернетеся до проблеми.
Або не буде. Можна сказати, що це не спрацює, підкреслюючи, що «на цей раз» залишити позитивну ноту. Просто не вважайте себе зобов’язаним укласти угоду лише тому, що ви почали з неї, у яку легко потрапити. Замість того, щоб боятися, що все це було втрачено час, розглядайте це як цінну інформацію для майбутнього. «Ви виявляєте те, що можете, а що не можете, і що не можете працювати з цією людиною», — каже Прайс.
6. «Можливо, це не твій намір, але здається, що ти намагаєшся тиснути на мене».
Незалежно від того, що ви говорите чи робите, інша людина може бути нульовою зацікавленою у співпраці. Вся справа в тому, щоб діяти жорстко і змусити вас впасти. Є багато чудових переговорників з порадами, але найкращі можуть бути від Патріка Суейзі Roadhouse: Будьте добрими, поки не прийде час не бути добрим.
Ви хочете дати їм знати, що те, що вони роблять, не спрацює, викладаючи ймовірний результат: Ні і ніхто не щасливий, особливо ті, кого представляють, і це може змусити їх змінитися тактика. Ви також можете запропонувати зробити перерву, яка може охолодити речі і дозволити їм переглянути.
Для цього знадобиться трохи латуні, але під тиском ви показуєте себе крутим. Це може змінити або не змінити динаміку, але незважаючи на це, ви не можете відчувати себе добре від будь-якого результату, якщо граєте в чужому темпі.
«Ви хочете контролювати час», — каже Коган. Це справді ключ до того, щоб бути хорошим переговорником.
