Všichni se snažíme houpat a plést proti mnoha úderům, které na nás v důsledku toho házejí koronavirus, ale rodiče kteří pracovat z domova musí být agilnější než většina ostatních. Vyvážení péče o děti a domácího vzdělávání a práce znamená, že maminky a tatínkové po celé zemi musí vést upřímné rozhovory se svými nadřízenými o změnách jízdních řádů, nové systémy které je třeba vymyslet a nové způsoby hledání rovnováha mezi pracovním a soukromým životem. Bez ohledu na to, zda váš šéf rozumí, nebo se potřebuje nechat ovlivnit, takt je vyžadován během celého procesu.
Jak tedy mohou rodiče, kteří nyní pracují z domova, mluvit se svým zaměstnavatelem o situačních změnách nebo navrhovaných úpravách? Stewart Friedman, profesor managementu na Wharton School of Business na University of Pennsylvania, ředitel programu Wharton Work/Life Integration Program a autor knihy Rodiče, kteří vedou, zdůrazňuje, že rodiče musí konverzaci koncipovat jako obchodní návrh, který je v jejich nejlepším zájmu, ale zároveň se jeví jako oboustranně výhodný pro jejich společnost. To vyžaduje porozumění své roli, věnovat pozornost jazyku a učinit ze svého šéfa ochotného účastníka. „Nastavujete to jako něco, od čeho očekáváte, že bude přínosem pro vašeho šéfa i pro vás,“ říká Friedman. "A že to zkontrolujete a upravíte, pokud to nebude fungovat." Je to ošemetné vyvažování. Zde je ale návod, jak mohou rodiče, kteří pracují z domova, komunikovat se svým zaměstnavatelem potřeby sladění pracovního a soukromého života.
Vymyslete akční plán
Než si budete dopisovat se svým šéfem, musíte se zamyslet nad svou rolí ve společnosti, svou rolí ve vaší rodině, co skutečně potřebujete, abyste uspěli, a jak tuto potřebu přenést na svého šéfa. Ošemetná část je pochopit vaše potřeby versus jejich potřeby. Když píšete e-mail, který navrhuje jiný rozvrh, větší flexibilitu nebo co to je které potřebujete, vaším úkolem je porozumět potřebám vaší společnosti a zajistit, aby vaše potřeby byly prospěšné jim. „Nikdy nezapomenete, co potřebujete a co chcete,“ říká Friedman. "Těžší částí ve hře na vedení je soustředit se na to, co od vás ostatní lidé potřebují a jak vás vidí."
Chcete se zamyslet nad tím, jak by byl nový rozvrh nebo uspořádání přínosné pro vašeho zaměstnavatele. „Možná zjistíte, že opravdu nevíte, jestli to pro ně bude dobré. A to je v pořádku,“ říká Friedman. „To ale samozřejmě vyžaduje, abyste o sobě, o své přítomnosti a o vašem příspěvku přemýšleli z jejich perspektivy. Je to zásadní."
Navrhněte návrh jako hodnotový návrh
Jakmile dojdete k řešení, o kterém si myslíte, že by fungovalo, pošlete svému šéfovi e-mail, který zní jako obchodní návrh. Musí vyložit nejen nové uspořádání a všechny podrobnosti, ale také to, proč by toto uspořádání bylo oboustranně výhodné pro vás oba. „Musíte přemýšlet o tom, proč to, co potřebujete, bude překládat, i když nepřímo, pro vašeho šéfa a kolegy v práci,“ říká Friedman.
Být explicitní je zásadní. Ale stejně tak se zeptejte svého nadřízeného, co si o návrhu myslí. „Chcete to zarámovat sebevědomě, ale s prostorem pro vstup vašeho šéfa,“ říká Friedman. "Nastavujete to jako něco, co očekáváte, že bude přínosné pro vašeho šéfa i pro vás, a zkontrolujete to a upravíte, pokud to nebude fungovat."
Zvažte: „Jak si myslím, že to bude přínosem pro nás i pro vás, co myslíte? Byl bys ochoten to zkusit?" „Takhle bychom poznali, jestli je úspěšná. Co si o tom myslíš?"
Řekněme, že chcete vzlétnout v úterý a čtvrtek od 12-2. Chcete říct: Dokud bude tato pandemie probíhat, nebudu v tyto dva dny mezi 12 a 2 k dispozici. Očekávám, že to bude fungovat takto, a věřím, že to pro vás má X a Y výhody. Co myslíš?
„Vaším cílem v této prezentaci je zdůraznit způsoby, jakými tato úprava nebo cokoli, co chcete vyzkoušet, bude pro vašeho šéfa přínosem,“ říká Friedman. "V tomto smyslu to opravdu musíte prodávat."
Nedělejte to osobní
Častou chybou při vedení takového dialogu s nadřízeným je, že to zní dramaticky. „Nemůžete to formulovat jako ‚Tohle je něco, co potřebuji, protože když nebudu mít těch pár hodin, moje dítě selže ze školy a moje žena mě zabije‘,“ říká Friedman. "Dobrému šéfovi na tom bude záležet a bude mu to rozumět, ale nemůže to pro něj v tuto chvíli považovat za nejdůležitější." Držte se základů: Toto je to, co navrhuji, proto si myslím, že to bude úspěšné, toto jsou ukazatele, které plánuji použít, abych zjistil, že to je, a co vy myslet si?
Nastavte jej jako krátkodobý experiment
Nechcete svůj návrh koncipovat jako něco, co bude od nynějška normou, protože ani nevíte, zda tento nový systém bude fungovat. To není užitečné pro vás ani vašeho šéfa. Lepší takt: Zarámujte to jako krátkodobý experiment. „Chcete nějakým způsobem říci: ‚Zkusme to tak týden a uvidíme, jak to funguje, a pokud ne, můžeme se upravit tak, aby to fungovalo pro vás stejně jako pro mě,‘“ doporučuje Friedman. Abychom se vrátili k našemu příkladu, způsob, jak to zarámovat, by byl: „Chci si vzít 12-2 v úterý a ve čtvrtek. Přejdu do režimu offline a zde je důvod, proč to bude přínosem nejen pro mě, ale i pro vás. Zkusme to týden nebo dva a uvidíme, jak to půjde. Pokud to nefunguje nebo je problém, můžeme se upravit. Co myslíš? Je to něco, co bys byl ochoten zkusit?"
Zapojte svého šéfa do procesu
Představte si tento e-mail jako prodejní nabídku. To, co prodáváte, musí zlepšit život vašeho nadřízeného. „Chcete, aby se v tom cítili dobře, a chcete, aby to podporovali,“ říká Friedman. „Nakonec chcete, aby po této úpravě plánu, nebo co to je, chtěli víc než vy. Když máte kolem sebe lidi, kteří chtějí dělat něco, co chcete, protože je to pro ně dobré? To je skutečné vedení."
Očekávejte tam a zpět
Poté, co odešlete svůj e-mail s plánem, můžete od svého nadřízeného očekávat zpětnou vazbu, která se netýká pouze: To zní dobře! „Pravděpodobně půjde o víceúrovňový rozhovor,“ říká Friedman. „Musíte si ujasnit, jaká jsou jejich očekávání a nabídnout další podrobnosti, potvrzení a klást otázky jako ‚Myslím, že X a Y jsou nejdůležitější a já se postarám o to, aby byly všechny hotové bez ohledu na tento nový rozvrh a okolnosti?‘ Mám to že jo?'"
Nejlepší vůdci jsou podle Friedmana ti, kteří se nebojí podívat se na realitu. „Mohou být vyděšení z toho, co vidí, a úzkostliví a vystrašení, protože je to děsivé,“ říká. "Ale stále chtějí vědět, jaká je realita?" Dejte jim realitu. Dejte jim návrh, který jim vyhovuje, a zdokonalujte ho, dokud nebude dávat smysl pro všechny zúčastněné. Funguje to? Co funguje a co ne? „Chce to neustálou údržbu. Nestává se to samo od sebe,“ říká Friedman. "Není to lehké. Ale je to možné."
Pokud narazíte na zeď, kopejte hlouběji
Dobře, takže váš šéf váš návrh nepřijímá. Vůbec ne. Pokud je realita očekávání vašich šéfů divoce nad rámec toho, co si dokážete představit jako možnost naplnění, je to ošemetná situace. V takových situacích Friedman radí více dotazu a zvědavosti. "Chcete kopat hlouběji," říká. „Řekni, dobře, ‚Řekni mi víc o tom, proč na X záleží. Řekni mi, proč je to důležité.‘ Pak získáte lepší představu o tom, odkud pochází. Z procesu jednoduše se dále ptát a vyslechnout si to do detailu si váš šéf uvědomí, že X ve skutečnosti není tak důležité. Je to Y. Je to další věc, kterou jsi zmínil." Pak podle Friedmana získáte vzájemné porozumění tomu, co od sebe potřebujete.
Doufejme, že také dostanete příležitost realizovat svůj nový rafinovaný plán. „Obvykle se můžete dostat ke společné řeči, ale nestane se to automaticky. To se nikdy nestane,“ říká. "Ale většina šéfů je potěšena a ohromena lidmi, kteří se nebojí vést tento rozhovor."
