Vi prøver alle å bobbe og veve mot de mange slagene som ble kastet mot oss som et resultat av koronavirus, men foreldre som jobbe hjemmefra må være smidigere enn de fleste. Balanse mellom barnepass og hjemmeundervisning og arbeid betyr at mammaer og pappaer over hele landet må ha ærlige samtaler med sine overordnede om endringer i tidsplanen, nye systemer som må utformes, og nye måter å finne balanse mellom arbeid og privatliv. Enten sjefen din er forståelsesfull eller trenger å bli påvirket, kreves takt gjennom hele prosessen.
Så hvordan kan foreldre som nå jobber hjemmefra snakke med arbeidsgiveren om situasjonelle endringer eller foreslåtte justeringer? Stewart Friedman, professor i ledelse ved University of Pennsylvanias Wharton School of Business, direktør for Wharton Work/Life Integration Program, og forfatter av Foreldre som leder, understreker at foreldre må utforme samtalen som et forretningsforslag som er i deres beste interesse, men som får det til å virke gjensidig fordelaktig for deres bedrift. Dette krever at du forstår rollen din, tar hensyn til språket og gjør sjefen din til en villig deltaker. "Du setter det opp som noe du forventer vil være fordelaktig for sjefen din så vel som for deg," sier Friedman. "Og at du skal sjekke det og justere hvis det ikke fungerer." Det er en vanskelig balansegang. Men her er hvordan foreldre som jobber hjemmefra kan kommunisere behov for balanse mellom arbeid og privatliv med arbeidsgiveren sin.
Lag en handlingsplan
Før du korresponderer med sjefen din, må du tenke på din rolle i selskapet, din rolle i familien din, hva du virkelig trenger for å lykkes, og hvordan du kan oversette det behovet til sjefen din. Den vanskelige delen er å forstå dine behov kontra deres behov. Når du skriver en e-post som foreslår en annen tidsplan, mer fleksibilitet eller hva det nå er som du trenger, er jobben din å forstå behovene til bedriften din og gjøre dine behov fordelaktige for dem. "Du kommer aldri til å glemme hva du trenger og hva du vil," sier Friedman. "Den vanskeligste delen i lederspillet er å være fokusert på hva andre mennesker trenger fra deg og hvordan de ser deg."
Du ønsker å tenke gjennom hvordan en ny tidsplan eller ordning vil være fordelaktig for arbeidsgiveren din. "Du kan godt oppdage at du virkelig ikke vet om det kommer til å være bra for dem. Og det er greit, sier Friedman. «Men det krever selvfølgelig at du tenker på deg selv, din tilstedeværelse og ditt bidrag fra deres perspektiv. Det er essensielt."
Sett inn forslaget som et verdiforslag
Når du kommer til en løsning du tror vil fungere, send sjefen din en e-post som lyder som et forretningsforslag. Den må legge ut ikke bare den nye ordningen, og alle detaljene, men også hvorfor nevnte ordning vil være gjensidig fordelaktig for dere begge. "Du må tenke på hvorfor det du trenger vil oversettes, selv om det er indirekte, til verdi for sjefen og arbeidskollegene dine," sier Friedman.
Å være eksplisitt er avgjørende. Men det samme er å spørre veilederen din om hva de synes om forslaget. "Du ønsker å ramme det trygt, men med rom for sjefens innspill," sier Friedman. "Du setter det opp som noe du forventer vil være fordelaktig for sjefen din, så vel som for deg, og du kommer til å sjekke det og justere hvis det ikke fungerer."
Tenk på: «Her er hvordan jeg tror dette kommer til å være til nytte for oss og deg, hva tror du? Ville du vært villig til å prøve det?" "Her er hvordan vi vil vite om det er vellykket. Hva synes du om at?"
Si at du vil ta av tirsdager og torsdager fra 12-2. Du vil si: Så lenge denne pandemien skjer, kommer jeg ikke til å være tilgjengelig på disse to dagene mellom 12 og 2. Dette er hvordan jeg forventer at det skal fungere, og jeg tror det har X og Y fordeler for deg. Hva tror du?
"Målet ditt i denne pitch er å understreke hvordan denne justeringen eller hva det er du vil prøve, kommer til å være fordelaktig for sjefen din," sier Friedman. "Du må virkelig selge det i den forstand."
Ikke gjør det personlig
En vanlig feil ved en slik dialog med en veileder er å få det til å høres dramatisk ut. "Du kan ikke ramme det som 'Dette er noe jeg trenger, for hvis jeg ikke har disse par timene, kommer barnet mitt til å mislykkes på skolen og min kone kommer til å drepe meg'," sier Friedman. "En god sjef vil bry seg og forstå det, men kan ikke se det som det viktigste for dem for øyeblikket." Hold deg til det grunnleggende: Dette er det jeg foreslår, det er derfor jeg tror det vil bli vellykket, dette er indikatorene jeg planlegger å bruke for å se at det er det, og hva gjør du synes at?
Sett det opp som et kortvarig eksperiment
Du vil ikke utforme forslaget ditt som noe som vil være normen fra nå av, siden du ikke engang vet om dette nye systemet vil fungere. Det er ikke nyttig for deg selv eller sjefen din. Jo bedre takt: Sett det inn som et kortsiktig eksperiment. "Du vil på en eller annen måte si 'La oss bare prøve dette i en uke eller så og se hvordan det fungerer, og hvis det ikke gjør det, kan vi justere slik at det fungerer for deg så vel som for meg," anbefaler Friedman. For å gå tilbake til vårt eksempel, ville en måte å ramme det på være: «Jeg vil ta 12-2 på tirsdager og torsdager. Jeg kommer til å gå offline, og her er grunnen til at dette kommer til å være en fordel for ikke bare meg, men for deg. La oss bare prøve dette i en uke eller to og se hvordan det går. Hvis det ikke fungerer eller det er et problem, kan vi justere. Hva tror du? Er dette noe du er villig til å prøve?"
Gjør sjefen din til en del av prosessen
Tenk på denne e-posten som et salgsargument. Det du selger må gjøre din veileders liv bedre. "Du vil at de skal ha det bra med det, og du vil at de skal støtte det," sier Friedman. "Til syvende og sist vil du at de skal ha denne tidsplanjusteringen, eller hva det nå er, mer enn deg. Når du har folk rundt deg som ønsker å gjøre noe du vil fordi det er bra for dem? Det er ekte lederskap.»
Forvent en frem og tilbake
Etter at du har sendt e-posten din med planen, er det trygt å forvente tilbakemelding fra veilederen din som ikke bare er: Høres bra ut! "Dette vil sannsynligvis være en flerlags samtale," sier Friedman. "Du må bli klar på hva deres forventninger er og tilby ytterligere detaljer, bekreftelse og stille spørsmål som" Jeg tror X og Y er mest avgjørende, og jeg vil sørge for at de alle blir ferdige uavhengig av denne nye tidsplanen og omstendighetene?’ Har jeg det Ikke sant?'"
De beste lederne, ifølge Friedman, er de som ikke er redde for å se på virkeligheten. "De kan være livredde for det de ser og engstelige og redde fordi det er skummelt," sier han. "Men de vil fortsatt vite, hva er virkeligheten?" Gi dem virkeligheten. Gi dem et forslag som fungerer for dem, og avgrens det til det gir mening for alle involverte. Fungerer dette? Hva fungerer og hva fungerer ikke? «Det krever løpende vedlikehold. Det skjer ikke bare av seg selv, sier Friedman. "Det er ikke lett. Men det er mulig."
Hvis du treffer en vegg, grav dypere
Ok, så sjefen din godtar ikke forslaget ditt. Ikke i det hele tatt. Hvis virkeligheten til sjefens forventninger er langt utover det du kan tenke deg som en mulighet for å levere på, er det en vanskelig situasjon å være i. I slike situasjoner anbefaler Friedman mer forespørsel og nysgjerrighet. "Du vil grave dypere," sier han. "Si, ok," Fortell meg mer om hvorfor X betyr noe. Fortell meg hvorfor det er viktig.’ Da får du et bedre inntrykk av hvor hun kommer fra. Fra prosessen med å bare spørre videre og høre det konkretisert, kommer sjefen din til å innse at X faktisk ikke er så viktig. Det er Y. Det er denne andre tingen du nevnte." Da får dere, per Friedman, en gjensidig forståelse av hva dere trenger av hverandre.
Forhåpentligvis vil du også få en sjanse til å følge den nye raffinerte planen din. "Vanligvis kan du komme til et felles grunnlag, men det skjer ikke automatisk. Det gjør det aldri, sier han. "Men de fleste sjefer er glade og imponerte over folk som ikke er redde for å ha denne samtalen."
